Mitarbeiter mit Schutzhelmen machen eine Pause an der Produktionslinie Toyota Mirai im Motomachi-Werk des Unternehmens.
Die Automobilproduktion erfordert menschliche Innovationen

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Zentraleuropa
15. November 2018

Toyota widersetzt sich dem Trend der industriellen Automatisierung und bringt die Menschen wieder ans Fließband.

Artikel

von Herik Bork
Fotos von Ben Weller

Der japanische Autobauer Toyota setzt wieder auf Handarbeit. Seine Philosophie: Roboter können nur das, was Menschen ihnen beigebracht haben. Also müssen wir zunächst den Menschen etwas beibringen.

"Handarbeit ist die Basis für alles. "

Die Fabrik der Zukunft braucht keine Lampen. So jedenfalls sagte es einmal Tesla-Gründer Elon Musk. Denn in ihr gäbe es keine Menschen mehr, sondern nur noch Roboter. Und die können schließlich auch im Dunkeln arbeiten. So gesehen ist das Toyota-Werk in Nagoya ein Anachronismus. Überall arbeiten hier Menschen – mehr als noch vor einigen Jahren. Und das ausgerechnet in der Autoindustrie – der Branche, in der die Roboter den Menschen bereits ersetzt zu haben schienen. Aber hier spielt die Zukunft. Nagoya, nahe dem Konzernhauptsitz Toyota City gelegen, ist das modernste Autowerk der Welt, betrieben von einem Konzern, der unbestritten zu den innovativsten Autobauern der Welt zählt.

Mitsuru kawai feuerte die Roboter und ersetzte sie wieder durch Menschen. Der zurückhaltende 70-Jährige ist Fertigungschef und Executive Vice President von Toyota. Als 15-Jähriger hat er hier angefangen: in der Schmiede. Heute trägt er die Verantwortung für sämtliche Toyota-Werke weltweit, zusammengenommen arbeiten dort rund 360.000 Menschen.

Kawai fühlt sich wohl in dem Autowerk. Das ist nicht zu übersehen, wenn er Besucher hindurchführt. Er kennt jeden Winkel der Fabrik. Jeden Handgriff kann er beurteilen – aus praktischer Erfahrung. Er ist einer der wenigen Vorstandsmitglieder eines multinationalen Konzerns, der keinen akademischen Abschluss besitzt. "Handarbeit ist die Basis für alles", sagt er. "Die Automatisierung wird weitergehen. Aber wenn wir Roboter einsetzen, werden sie von Menschen angelernt, die wissen, was sie tun."

Verkehrte Welt. Während alle davon sprechen, dass Roboter uns bald die Jobs wegnehmen, stellt Toyota die Weichen in seine ganz eigene Richtung. Seit Kawai 2015 die Führung übernahm, hat sich die Automatisierung gleich in mehreren Produktionsfeldern gewandelt. Ob Schmiede, Montagelinie oder Lackiererei: Wo vor Kurzem noch Roboter standen, arbeiten nun wieder Menschen.

Kawai muss seine Stimme anheben, um das Zischen und Hämmern in der ultramodernen Schmiede zu übertönen: "Sehen sie her: So etwas können nur Menschen, keine Roboter", schreit er. Zwei Arbeiter überprüfen mechanische Bauteile, suchen sie mit trainierten Augen nach winzigen Kratzern und Unregelmäßigkeiten ab und polieren sie dann sorgfältig. Nur fünf Meter weiter zieht der Arm eines Roboters eine Eisenstange aus einem Hochofen und hält sie in eine Presse, die sie zu einer Kurbelwelle formen wird. "Diese Fertigungslinie habe ich selbst entwickelt", sagt Kawai, sichtlich stolz. Den Job dieser Roboter übte er einst selbst aus, als er bei Toyota anfing: mit Schmiedezange und Hammer.

8% der Arbeitsschritte bei Toyota wurden in den vergangenen Jahren von Robotern ausgeführt.

Kawai ist kein Gegner von Automatisierung. Aber seine Zeit als Arbeiter hat bei ihm großes Misstrauen gegenüber Maschinen, Robotern und Computern hinterlassen. Vielleicht aus gutem Grund. Vor einigen Jahren kämpfte Toyota mit Qualitätsproblemen, Rückrufen von Autos und Gewinneinbrüchen. Nach einer Unfallserie in den USA entschuldigte sich Toyota-CEO Akio Toyoda 2014 in aller Öffentlichkeit und sagte, man "suche händeringend nach Lösungen". Kawais Ernennung 2015 war ein deutliches Statement für den Neubeginn.

Nur Roboter, die wirklich gut und kosteneffizient arbeiten, haben unter Kawai die Chance, ihre Jobs zu behalten. Als er feststellte, dass die Schweißnähte, die Roboter an den Wagenunterseiten des Land Cruiser hinterließen, zu dick und fehlerhaft waren, schaltete er sie ab. "Ich sagte: wir machen das wieder von Hand."

Anders als die Roboter konnten menschliche Mitarbeiter erkennen, an welchen Stellen die Fugen einen Millimeter breit waren und an welchen nur einen halben Millimeter, und entsprechend reagieren. "Allein der Verbrauch an Schweißdraht ist seitdem um zehn Prozent zurückgegangen", sagt Kawai, sichtlich stolz.

Sein nächster Schritt: Er ließ die Arbeiter ihr Wissen an die Roboter weitergeben, indem sie selbst die Roboter programmierten. Jetzt sind die Roboter wieder im Einsatz. Aber anstelle von drei Mitarbeitern, die ihre Schweißnähte nacharbeiten mussten, reicht nun einer aus, der die Qualität ihrer Arbeit kontrolliert. Die beiden verbliebenen Arbeiter wurden für andere Aufgaben geschult.

Beobachter der Branche sind aufmerksam geworden. "Toyota vertraut in Sachen Automatisierung auf sein eigenes Know-how und nicht auf externe Ingenieure und Prozessplaner – so wie es andere Autobauer tun", sagt Hans-Jürgen Classen, einer der führenden Experten für Corporate Management in Japan: "Die Prozesse werden von den Angestellten ausgearbeitet und erst dann automatisiert – und das durch die Angestellten selbst." Nach Classens Ansicht ist das eine vernünftige Vorgehensweise: "Jeder kann Roboter kaufen. Aber das Wissen, wie man sie effizient einsetzt, schafft man besser selbst. Toyota setzt mit der Art, wie es Roboter einsetzt, Trends. So wie es das schon mit der Just-in-time-Produktion tat und mit Lean-Production – Methoden, die die Autoindustrie revolutionierten."

Die Inspiration für die neuen Ideen stammt überraschenderweise jedoch nicht aus Japan. Nachdem Kawai eine Rückkehr zu menschlichem Know-how forderte, suchten seine Ingenieure weltweit nach Ideen. In Brasilien wurden sie fündig, genauer gesagt: im Toyota-Werk in São Bernardo, einem Vorort von São Paulo. "Es gab fast nichts in dem Werk, was automatisiert war", sagt Toyota-Mitarbeiter Chiharo Naruse. "Aus Kostengründen wurden viele Aufgaben noch immer von Hand ausgeführt.

Toyota verschiffte die alten Maschinen von São Bernardo nach Nagoya, wo sie jetzt in der "TSP Basic Line" stehen – einer wichtigen Produktionslinie der Toyota-Werke. Die japanischen Mitarbeiter werden ermuntert, vom "Geist von São Bernardo" zu lernen. "Durch manuelle Arbeit und vergleichsweise simple Maschinen lernen unsere Mitarbeiter, die Anstrengungen und Kämpfe unserer Vorgänger anzuerkennen, die diese Produktionslinie mit bescheidensten Mitteln aufbauten", heißt es dazu in einem Unternehmensvideo.

"Jeder kann Roboter kaufen, aber das Wissen, wie man sie effizient einsetzt, schafft man besser selbst."
Experte für Corporate Management
Japan

Aber es geht nicht nur um Qualität. Auch finanzielle Gründe spielen eine Rolle dabei, dass Roboter bei Toyota weniger als 10 % aller Handgriffe ausführen – und damit kaum mehr als vor zehn Jahren. "Betreibt man eine Produktionslinie von Anfang an vollautomatisch, braucht man hochkomplexe Systeme, die viel Geld kosten und oft stillstehen", sagt Kawai. Er hält seine Hand schützend über seine Mitarbeiter und bringt die Roboter nur langsam zurück, und nur dorthin, wo es sinnvoll scheint. Auf Dauer soll diese Methode in allen Toyota-Werken weltweit eingesetzt werden. "Wir haben eine völlig simple und vollkommen manuell betriebene Produktionslinie für Motoren aufgebaut und dann Schritt für Schritt automatisiert", sagt Kawai stolz. "Nun wird sie weltweit eingesetzt."

Vor 15 Jahren begann Kawai aufzufallen, dass das Wissen der einst hoch qualifizierten und spezialisierten Arbeiter langsam verschwand. "Es gab zunehmend weniger Gelegenheiten für sie, ihre Fähigkeiten und Ideen einzubringen", sagt Kawai, "das besorgte mich. Ich fragte mich, wie wir das Know-how unserer Mitarbeiter einsetzen könnten, ohne auf automatisierte Prozesse zu verzichten."

Zwei Mitarbeiter des Toyota-Werkes Motomachi inspizieren ein Mirai-Modellauto.
Das können wir allein: Toyota hält seine Mitarbeiter und ihre Fähigkeiten für die entscheidenden Treiber von Innovationen.

Für gewöhnlich begeistern sich Investoren für Visionen, die Reduzierung von Lohnkosten jeglicher Form beinhalten, weil das als eindeutiger Indikator für die Reduzierung von Produktionskosten gilt. Aber sogar Visionäre wie ein Elon Musk schwenken inzwischen zurück: Nach massiven Lieferproblemen für das Modell 3 von Tesla gestand er ein, dass die exzessive Automatisierung ein Fehler war: "Menschen werden unterschätzt."

Was Kawai von Musks lichtloser Vision hält? Er ist höflich, aber deutlich: "Eine solche Produktion würde ewig auf derselben Entwicklungsstufe verharren. Roboter verbessern Prozesse nicht. Nur Menschen können Prozesse verbessern. Darum sollten sie immer im Mittelpunkt stehen."

8% der Arbeitsschritte bei Toyota wurden in den vergangenen Jahren von Robotern ausgeführt.

Diese Herangehensweise an Automatisierung sei keine Frage der Kultur oder gar "typisch japanisch", findet Experte Classen, sondern ein Teil von Toyotas Firmenkultur. Das bedeutet: Sie kann auch auf andere Autobauer übertragen werden – und auf andere Branchen.

Der beste Beweis dafür sei, dass die neuen Fertigungsmethoden nicht nur in Japan funktionierten, sondern weltweit – beispielsweise in südafrikanischen und osteuropäischen Toyota-Werken. "Andere Hersteller könnten von Toyota lernen", sagt Classen, "sie müssen es nur wollen." Toyotas vorsichtiges Herangehen an Automatisierung könnte weltweit als Beispiel dienen – und sogar einen neuen Trend auslösen. Die Grundidee dahinter formuliert Kawai so: "Wir vertrauen bei der Weiterentwicklung unseres Unternehmens nicht auf Software oder Roboter, sondern immer nur auf unsere Mitarbeiter – auf ihre Fähigkeiten und auf ihre guten Ideen."

16 dieser Mitarbeiter arbeiten derzeit in Toyotas modernster Fertigungslinie, dem Werk Motomachi. Sie wuseln durch die strahlend blauen Flure – zwischen Regalen mit Werkzeug und Zubehör, die meist mit Rädern ausgestattet sind, damit sie mühelos verschoben werden können. Es ist so ruhig und so steril wie im Operationssaal eines Krankenhauses. Hier wird der Mirai gebaut: ein wasserstoffbetriebenes Zukunftsmobil, von dem bislang 7.000 Exemplare verkauft wurden. Neun Mirais produzieren die 16 Mitarbeiter pro Tag – in reiner Handarbeit.

7 Tausend Toyota Mirai wurden bis jetzt verkauft. Der Name des ersten Autos, dessen Brennstoffzellen Wasserstoff in Elektrizität verwandeln, bedeutet "Zukunft".

Jeder Produktionsschritt wird vermerkt – auf einem Tablet. Ein Transmitter gibt für jede einzelne Schraube vor, mit welcher Drehkraft sie festgezogen wird. High-Tech in höchster Vollendung – und weit und breit ist kein Roboter in Sicht. Motomachi ist eine Art Musterwerkstatt für alle weltweiten Produktionsanlagen von Toyota. Hier werden nicht nur Autos produziert, sondern auch alle Mitarbeiter geschult.

"Würden wir hier Roboter einsetzen, gäbe es keine Handarbeit. Und dann könnten wir unseren Mitarbeitern nichts beibringen", sagt Afikumi Karasawa, einer der Manager. Natürlich setzt Toyota noch immer viele Roboter ein – in anderen, schneller produzierenden Werken, in denen jede Minute ein Auto vom Band rollt. Aber selbst dort seien Roboter lediglich Gehilfen oder Werkzeuge der Arbeiter, aber nicht deren Ersatz, sagt Technikchef Kawai.

Das Beispiel von Toyota zeigt: Roboter müssen nicht zwangsläufig zum Abbau von Arbeitsplätzen führen und sie sollten es auch nicht. In der Vision von Mitsuru Kawai liegt der Fokus nicht auf Robotern. "Menschen werden für uns immer eine wichtige Rolle spielen", sagt er. "Dieselben Mitarbeiter, die früher Verbrennungsmotoren bauten, bauen jetzt elektrische Motoren oder wasserstoffbetriebene Autos. Alles ist in Bewegung, die Technologie schreitet voran und die Automatisierung entwickelt sich weiter – aber dennoch arbeiten all diese Menschen noch immer bei uns."

Es scheint, dass in den Fabriken von Toyota noch für einige Zeit das Licht brennen wird.

Erfahrungsbericht
Portrait of Henrik Bork
Henrik Bork
Henrik Bork ist Geschäftführer von Asia Waypoint in Peking und berät CEOs in China bei der strategischen Kommunikation, ist Gründer eines Internet-Startup-Unternehmens in Peking und hält regelmäßig Vorträge. Der gebürtige Paderborner studierte in München und absolvierte die Henri-Nannen-Schule für Journalismus in Hamburg. Elf Jahre lang arbeitete der Beijinger als Büroleiter der Süddeutschen Zeitung in China und Japan. Seit fast drei Jahrzehnten lebt er in Peking.
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Veröffentlicht November 2018. Vorhanden in
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