Gründe für Whistleblower

Think:Act Magazin "Spielregeln für Regelbrecher"
Gründe für Whistleblower

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9. April 2019

Whistleblower leiden oft unter mangelnder Unterstützung, aber sie könnten Ihr Unternehmen retten

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von Ben Knight
Foto: Richard Awbery

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"Spielregeln für Regelbrecher"

Anfeindungen, Depressionen, finanzieller Ruin. Whistleblower zahlen oft einen schrecklichen Preis für ihren Mut. Aber immer mehr Unternehmen begreifen: Mutige Menschen sind genau das, was sie brauchen.

Noch im Jahr 2000 lief beruflich alles rund für Wendy Addison. Sie hatte es bis zum Finanzvorstand von LeisureNet gebracht, einer der führenden Fitnessstudioketten Südafrikas, und sie liebte ihre Arbeit. Nur ein Jahr später hockte sie am Tag bettelnd auf einem Stück Pappe vor dem Eingang des Londoner Bahnhofs Kingston upon Thames; nachts schliefen sie und ihr kleiner Sohn in einem besetzten Haus.

A portrait of whistleblower Wendy Addison
Wendy Addison fördert "mutige Gespräche".

Der Grund für den Absturz: Addison wurde entlassen, nachdem sie zwei hochrangige Manager von LeisureNet angezeigt hatte, die in großem Stil Gelder der Firma unterschlagen hatten. Nach anonymen Drohungen zog sie nach Großbritannien. Doch dort wollte ihr niemand in der Finanzbuchhaltung einen Job geben; ihr Name war verbrannt. LeisureNet wurde später liquidiert und ging als "Südafrikas Enron" in die Wirtschaftsgeschichte ein. Die korrupten Führungskräfte erhielten nach elfjährigem juristischen Tauziehen mehrjährige Gefängnisstrafen, saßen aber nur einen Bruchteil davon ab. Den längsten Teil dieser Zeit lag Addison finanziell und mental am Boden – wie viele Whistleblower. Sie erinnere sich noch an den Moment, als ihr klar wurde, dass ihre Kollegen sie nicht unterstützen würden, erzählt sie: "Psychologen sagen dazu: sozialer Tod." Ein Arzt in den USA formulierte es noch dramatischer: "Wendy, Menschen wie du sind dazu verdammt, allein durch die Wüste zu irren, bis sie sterben", sagte er zu Addison. "Das war furchtbar", erzählt sie, "es hatte große Wirkung auf mich, weil ich wusste, was er meint."

"Niemand hört gern schlechte Nachrichten. Vorallem wenn eigene Interessen auf dem Spiel stehen."

Seitdem hat sich vieles verändert. Whistleblower wie Edward Snowden, Chelsea Manning und Christopher Wylie haben die Einstellung zu Menschen, die Machtmissbrauch öffentlich machen, verändert. Die Veränderungen in der Wirtschaft sind subtil, aber fundamental. Teilweise haben Gesetzgeber diesen Prozess angestoßen. Mehrere europäische Staaten folgten dem Beispiel der USA, die bereits 1989 ein Gesetz zum Schutz von Whistleblowern eingeführt hatten. Die britische "Financial Conduct Authority" (FCA) erließ neue Richtlinien und schuf eine zentrale Hotline, an die sich Whistleblower wenden können. Unternehmen mit einem Vermögen von mehr als 325 Millionen US-Dollar müssen sogar einen "Whistleblowers’ Champion" aus den Reihen ihrer Führungskräfte als Ansprechpartner ernennen. Und die Europäische Kommission entwarf 2018 eine Richtlinie, um Whistleblower EU-weit vor Repressalien zu schützen.

Inzwischen hat sich ein Geschäftszweig gebildet. Dienstleister beraten Unternehmen, denen es nicht reicht, gesetzlichen Mindestanforderungen zu genügen. Sie zeigen ihnen Wege, wie sie Whistleblowern ermöglichen können, anonym Hinweise zu geben – und wie sie mit diesen Hinweisen umgehen. Karin Henriksson ist Mitgründerin der Agentur WhistleB in Stockholm, deren "Whistleblowing-Plan" einen ganzen Strauß an Optionen umfasst: vom Einrichten einer Anlaufstelle für anonyme Hinweise bis hin zum Management von Fällen und zur Unterstützung durch Experten. "Als wir 2011 anfingen, wurden wir oft von Unternehmen gefragt, ob das wirklich alles notwendig ist", erzählt sie. "Heute fragt das niemand mehr."

Die Unternehmen hätten mittlerweile begriffen, welche Vorteile Whistleblower-Dienstleister mit sich bringen, sagt Henriksson. In fast jedem zweiten der von ihr bearbeiteten Fälle geht es um Wirtschaftsstraftaten: Betrug, Diebstahl, Bestechung und Korruption. Laut der "Association of Certified Fraud Examiners" (ACFE) kamen bei 40% aller Betrugsstraftaten die ersten Hinweise von Whistleblowern. Henriksson ist sicher: "Mit internen Revisionen schafft man es einfach nicht, solche Fälle zu entdecken."

"Unternehmen müssen Menschen, die Fehlverhalten beobachtet haben, dazu motivieren, diese zu melden", sagt Marianna Fotaki, Professorin für Wirtschaftsethik an der britischen Warwick Business School. Anonyme Kanäle, wie sie WhistleB einrichtet, seien darum sehr nützlich. Vorausgesetzt, dass sie auch als interne Stelle unabhängig und transparent seien. "Wichtig ist auch, dass der Kanal leicht zugänglich ist", sagt Fotaki. "Die Person, an die berichtet wird, darf nicht zum Management gehören. Und es muss innerhalb des Unternehmens bekannt sein, wie mit Hinweisen und Hinweisgebern umgegangen wird."

Das Thema hat einen Aspekt, der noch weiter in die Tiefe geht. Whistleblowing hat mit fundamentalen Fragen der menschlichen Psyche zu tun – und mit sozialen Strukturen. Whistleblower werden oft von Kollegen gemieden und erleben Repressalien durch Vorgesetzte, weil sie deren Urinstinkt verletzten, sich gegenüber ihrer Gruppe loyal zu verhalten. "Es braucht einen Umbruch, damit die Gesellschaft versteht, dass Menschen ihren Mund aufmachen sollten, ohne dass man sie dafür entweder auf ein Podest hebt oder erniedrigt", sagt Fotaki.

Dieses neue Bewusstsein ist der Grund dafür, dass Addison nicht allein in der Wüste endete. Sie leitet heute das britische Unternehmen "SpeakOut SpeakUp", das Unternehmen berät, die bessere Bedingungen für Whistleblower schaffen wollen oder ein Umfeld, in dem es nicht vorrangig um Whistleblowing geht, sondern um etwas, das sie "mutige Gespräche" nennt. Das war harte Arbeit, sagt sie: "Noch vor zwei Jahren fragten mich Unternehmer: Warum sollte ich einen Edward Snowden in meinem Unternehmen haben wollen? Dass ich als Whistleblowerin mittlerweile einen Fuß in die Tür bekomme, zeigt mir, dass Unternehmen bereit sind, etwas zu tun."

Addison berät auch Whistleblower selbst – mit praktischem Rat ebenso wie mit psychologischem. Oft gilt es, komplizierte juristische Knäuel zu entwirren: Welches Recht findet etwa Anwendung, wenn ein britischer Staatsbürger in Singapur für eine Firma arbeitet, die an der New Yorker Börse notiert ist?

Wendy Addison

Wendy Addison deckte Betrügereien bei dem Fitnesskonzern LeisureNet auf, die als "Südafrikas Enron-Skandal" bekannt wurden. Als sie anonyme Todesdrohungen erhielt, wanderte Adisson nach Großbritannien aus, wo sie jedoch niemand aus ihrer Branche einstellen wollte. 2014 gründete sie "SpeakOut SpeakUp", eine Organisation für "mutige Gespräche".

Hinzu kommt das moralische Dilemma, das Whistleblower oft empfinden. Und ganz realer Stress. Manchmal, erzählt Addison, griffen Unternehmen zu einer Methode, die sie "Pretaliation" nennt – eine Art Präventivschlag. "Das sind Fälle, in denen es eine Meldung gibt oder auch nur etwas am Rande eines Gesprächs aufgeschnappt wurde und das Unternehmen alles abzuwürgen versucht, bevor Aufsichtsbehörden Wind davon bekommen. Etwa durch eine finanzielle Einigung mit dem Angestellten – und einer dazugehörigen Verschwiegenheitserklärung."

Das stelle den Whistleblower vor eine furchtbar schwer zu beantwortenden Frage: "Soll er das Geld nehmen, die Firma verlassen und einfach zulassen, dass das Fehlverhalten weiterläuft? Das ist eine schwierige Entscheidung. Ganz besonders in einer Situation, die ohnehin kaum noch zu ertragen ist."

Die Herausforderung ist jedenfalls dieselbe: Wie erschafft man eine neue Kultur von Vertrauen und Transparenz? Beratungsdienste für Whistleblower sind nutzlos, wenn die Angestellten nichts von ihrer Existenz wissen oder ihnen nicht vertrauen. Das sei nichts, das man leichtfertig tue, sagt Addison. "Man verlangt Menschen etwas ab, das ihnen sehr, sehr schwerfällt. Selbst eine Hotline anzurufen ist nicht leicht. Es hat etwas unkalkulierbares an sich: Ist die Leitung wirklich sicher? Könnte mein Chef etwas mitbekommen? Bleibe ich wirklich anonym? Kann ich meinen Dienstcomputer benutzen?"

Ebenso wichtig ist, dass Vorgesetzte lernen, Hinweise auf Fehlverhalten ernst zu nehmen. Auch das könne eine große psychologische Herausforderung sein, sagt Addison: "Niemand hört gern schlechte Nachrichten. Vor allem, wenn eigene Interessen auf dem Spiel stehen." Außerdem gebe es das Phänomen "Überoptimismus". In der Regel glaubten Vorgesetzte an das, was Umfragen in Firmen ergeben: dass Angestellte jegliches Fehlverhalten sofort melden würden. "Natürlich sagen sie das", meint Addison, "wir halten uns ja alle für moralische Menschen. Tatsächlich sind es aber weniger als 50 Prozent."

Aber es geht nicht nur um Moral, sondern auch um Verantwortung. "Wir sollten Whistleblower weder als Helden noch als Märtyrer betrachten", sagt Wirtschaftsethik-Professorin Fotaki. "Das macht sich gut in Filmen, aber die nüchterne Realität ist anders: Diese Menschen erledigen einfach ihren Job."

Auch die MeToo-Bewegung half, die Einstellung zu Whistleblowing zu verändern. Die Zahl der Fälle, die WhistleB erreichten, hat sich von 2016 auf 2017 verfünffacht. Für Henriksson zeigt dies eine neue Einstellung zum Missbrauch von Macht. In solchen sensiblen Fällen müssen die Unternehmen oft in einen Dialog mit den Whistleblowern treten, um an alle Informationen zu gelangen. Dabei ist Anonymität sehr hilfreich", sagt Henriksson. "In manchen Fällen sind Menschen darüber beschämt, dass sie von Vorgängen Kenntnis haben, etwa bei Kinderarbeit."

Anna Romberg ist Beauftragte für Ethik und Compliance beim finnischen Logistikunternehmen Cargotec, einem Kunden von WhistleB. Für sie sind Stellen für anonyme Hinweisgeber das Mittel der Wahl. "Dieses Instrument war oft von entscheidender Bedeutung, insbesondere bei sehr sensiblen Themen wie Diskriminierung und Belästigung", sagt sie. Aber sie wurde in ihrer Laufbahn bei Cargotec und anderen Unternehmen oft auch mit Betrugsfällen konfrontiert, die von Whistleblowern aufgedeckt wurden. "Und bei den Fällen mit den größten finanziellen Konsequenzen für die Unternehmen hatte meist ein Angestellter mein Team direkt kontaktiert. Einem anonymen Fall nachzugehen, ist die größere Herausforderung, insbesondere wenn die meldende Person zögert, sich zu treffen und Informationen weiterzugeben."

Anonymität bringt Vorteile mit sich. "Whistleblowing ist etwas sehr Demokratisches", sagt Henriksson. "Ob Fabrikarbeiter in Bangladesch oder CFO in der Frankfurter Zentrale: jeder hat dasselbe Recht, diesen Kanal zu nutzen, wenn er merkt, dass etwas passiert, das entweder seinen Wertvorstellungen zuwiderläuft oder denen der Firma."

Es hat gedauert, bis sich diese Einstellung durchsetzte. Einer ihrer Kunden sei sehr zurückhaltend gewesen, eine Anlaufstelle für Whistleblower einzurichten, sagt Henriksson. "Aber als sie eingeführt war und jeder verstand, wofür sie gut war, hat das die Menschen begeistert", sagt sie. "Und einige Firmen behandeln ihre Whistleblower intern fast wie Helden." Im Schnitt nutzt von 400 Angestellten jedes Jahr einer die Dienstleistungen von WhistleB. Das hält Henriksson für einen gesunden Wert. "Wer Fehlverhalten früh erkennt, kann präventiv handeln und so seine Marke stärken. Und wer ein Whistleblower-System installiert hat, kann vermeiden, dass Fehlverhalten überhaupt erst auftritt."

Noch immer gebe es Geschichten wie ihre eigene, sagt Addison: "Oft kontaktieren mich Menschen, wenn sie bereits tief im Sumpf stecken. Whistleblower, denen es elend geht, die in ihren Autos leben oder die aus juristischen Gründen ihre Familien nicht mehr sehen können." Aber sie ist optimistisch, dass sich die Sichtweise ändert: "Ich sehe zunehmend Unternehmen, die beginnen, sich mit diesen unbequemen Dingen zu beschäftigen." Sollte sich die Einstellung zu schnell ändern, könnte sogar das gegenteilige Phänomen entstehen, dass Unternehmen aktiv zum öffentlichen Melden von Fehlverhalten aufrufen. "Dann müsste ich mir einen neuen Job suchen", sagt Henriksson. Sie lächelt. "Aber ich sehe das als ein sehr positives Problem. Denn dann hätten wir unser ultimatives Ziel erreicht, oder nicht?"

Wie Whistleblowing mein Leben veränderte

Shahmir Sanni war Aktivist bei der Pro-Brexit-Kampagne "Vote Leave". Er machte die britische Wahlkommission auf Verstöße bei deren Ausgabepraxis aufmerksam. "Vote Leave" wurde für schuldig befunden, aber Sanni zahlte dafür einen hohen Preis:

"Whistleblower stoßen auf eine Unmenge an Widerständen. Das ist eine traumatische Erfahrung. Für mich war es auf mehreren Ebenen ein schwerer Schlag: finanziell, beruflich, politisch und privat. Obwohl ich nicht bei der Organisation arbeitete, deren Unregelmäßigkeiten ich aufgedeckt hatte, wurde ich gekündigt. Und man outete mich als homosexuell, um mich zum Schweigen zu bringen.

Shahmir Sanni glaubt an das Endziel der Gerechtigkeit und der Vergeltung damals.
Shahmir Sanni believes in the end goal of justice and the retribution then.

Darauf kann man sich nicht vorbereiten, weil jeder Fall anders verläuft. Welche Meinung sich die Öffentlichkeit von deiner Person bildet, kann von vielen Faktoren abhängen: Geschlecht, Hautfarbe, soziale Zugehörigkeit, Behinderung. Die Medien sind entweder dein bester Freund oder dein schlimmster Feind. Mit am schlimmsten ist, wenn überhaupt nicht berichtet wird. Dann hat man noch weniger Schutz: vor der Organisation, deren Verhalten man aufgedeckt hat, und vor ihren Unterstützern.

Therapie hilft, das Trauma zu bewältigen, aber viele Whistleblower brauchen Jahre, um mit dem Erlebten umgehen zu können. Wer vorhat, etwas zu enthüllen, sollte einiges sicherstellen: dass er Freunde und Angehörige hat, die ihn auffangen, dass sie nur mit seriösen Journalisten sprechen und dass sie sich auf das Ziel fokussieren statt auf die öffentliche Aufmerksamkeit. Die Angriffe auf meinen Glauben, meine Integrität, Sexualität und Hautfarbe haben bei mir Angststörungen und Depressionen ausgelöst. Aber ich finde, dass es das wert ist, wenn man an Gerechtigkeit glaubt."

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Veröffentlicht März 2019. Vorhanden in
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