Menschsein als Schlüsselkompetenz

Think:Act Magazin "Bleib Mensch"
Menschsein als Schlüsselkompetenz

Portrait of Think:Act Magazine
Think:Act Magazine
Zentraleuropa
6. November 2018

Roboter, Automatisierung und KI – ein Blick auf die Arbeitswelt der Zukunft

Artikel

von Janet Anderson
Illustrationen von Jack Richardson

Die Welt befindet sich im Umbruch, befeuert durch rasanten technologischen Fortschritt, Globalisierung, gesellschaftlichen Wandel und demografische Verschiebungen. Während Roboter immer ausgereifter werden und künstliche Intelligenz in Lebensbereiche vordringt, die traditionell dem Menschen vorbehalten waren, stellen sich viele von uns die bange Frage: Wo findet der Mensch seinen Platz in dieser neuen Welt? Und welche Fähigkeiten sollte er besitzen, um auf dem Arbeitsmarkt der Zukunft bestehen zu können?

Parallel zu den genannten Veränderungen stellen Arbeitnehmer mehr und andere Erwartungen an ihr berufliches Umfeld. Wie können Unternehmen ihren Mitarbeitern ein Gefühl der Sinnhaftigkeit und Zugehörigkeit vermitteln und zugleich innovative Technologien einführen, die den Menschen überflüssig machen? Dass Fortschritt unleugbar seinen Preis hat, zeigt auch die Tatsache, dass sich viele bereits jetzt von den ständigen Anforderungen moderner Kommunikationsmittel überfordert fühlen.

Wie finden wir noch Zeit für das, was der Mensch am besten kann: kreativ, einfühlsam und mutig zu sein? Wie können wir uns auf eine längere Lebens- und Arbeitszeit vorbereiten und welche Auswirkungen werden diese Veränderungen auf die Gesellschaft haben? Vor dem Hintergrund einer beginnenden Debatte wollen wir Experten aus vier verschiedenen Fachrichtungen fragen: Was bedeutet es, in einer sich wandelnden Welt Mensch zu sein?

Die unternehmerische Perspektive

Unternehmen wollen wissen, wie der Wandel vonstattengeht. Wie sich Technologien entwickeln, wie sich die älter werdende Gesellschaft auswirkt, welche Folgen neue Familienstrukturen auf die Arbeitswelt haben, wie sich der Mensch im Zeitalter der Maschinen behaupten kann und was die Arbeitnehmer von ihrer Tätigkeit erwarten. Das Ganze ist ein komplexes Narrativ, das sich auch noch rasant verändert.

"Ein Kundenservice, der diesen Namen verdient, kann nur von einem Menschen bereitgestellt werden."
Portrait of Lynda Gratton
Professor
London Business School

Mit dem Begriff „Wohlbefinden“ ist ein neues Thema in der Arbeitswelt angekommen. Viele berufliche Tätigkeiten sind nicht auf die Bedürfnisse der Menschen ausgerichtet. Menschen können sie zwar ausüben, sie werden dabei aber krank und unglücklich. Wie können wir also Tätigkeiten so gestalten, dass die Beschäftigten sie gerne ausüben und dabei gesund und leistungsfähig bleiben? Die meisten von uns wollen Zeit mit Familie und Freunden verbringen und in der Lage sein, ab und zu eine Auszeit zu nehmen, um neue Kraft zu tanken. Wie können wir flexibles Arbeiten fördern und dafür sorgen, dass es funktioniert? Ebenso wichtig: Wie können wir Väter dazu ermuntern, die ihnen zustehende Elternzeit zu nehmen? Sollte ein Mann, der über eine Lebensspanne von 100 Jahren – eine durchaus realistische Vorstellung – gerade einmal zwei Kinder haben wird, nicht etwas mehr Zeit mit diesen Kindern verbringen können? Zufriedenstellende Antworten auf diese und ähnliche Fragen sind essentiell.

Wie können sich die Unternehmen auf die neue Zeit vorbereiten? An erster Stelle muss der Beginn eines Dialogs über die Zukunft stehen, indem sich Unternehmensvertreter zum Beispiel mit jungen Mitarbeitern zusammensetzen und erfragen, was ihnen wichtig ist. Die Vorstellung, die die Führungsetage von der Zukunft hat, muss sich nicht zwangsläufig mit der Perspektive der jungen Generation decken. Um zu erfahren, was die Mitarbeiter denken und was ihnen Sorgen macht, müssen Sie tief in die Strukturen Ihres Unternehmens eintauchen.

Wer 100 Jahre alt wird, könnte bis zu fünf verschiedene Berufe ausüben.

In Zukunft werden die meisten Menschen mit der einen oder anderen Form von Robotern oder künstlicher Intelligenz zusammenarbeiten. Dabei werden manche Tätigkeiten vollständig von Maschinen übernommen, andere nur maschinell unterstützt werden. Unternehmen müssen ihren Mitarbeitern klar kommunizieren, was auf sie zukommt, denn nur so haben diese ausreichend Zeit, sich auf die neuen Gegebenheiten vorzubereiten. Sie müssen ihre Mitarbeiter entsprechend aus- und weiterbilden und – besonders wichtig – die Tätigkeiten daraufhin überprüfen, welche Aufgaben von Maschinen und welche weiterhin von Menschen durchgeführt werden sollen. Auf jeden Fall empfiehlt es sich, offen zu sein und die Mitarbeiter bei diesem schwierigen Wandel zu unterstützen, unabhängig davon, ob eine Tätigkeit komplett entfällt oder nur eine Schulungsmaßnahme nötig ist.

Lynda Gratton

Professorin für Management Practice an der London Business School und Koautorin von „The 100-Year Life: Living and Working in an Age of Longevity“

Bestimmte menschliche Fähigkeiten werden Maschinen immer verschlossen bleiben – Intuition, Empathie, komplexe Zusammenarbeit mit anderen oder auch Kreativität. Ein Kundenservice, der diesen Namen verdient, kann nur von einem Menschen bereitgestellt werden. Keine Maschine der Welt kann den Gesichtsausdruck oder die Stimme einer Person so gut interpretieren wie eine andere Person.

Vor allem anderen müssen wir uns darauf vorbereiten, dass die Menschen immer älter werden. Wer 100 Jahre alt wird, durchläuft nicht mehr nur die traditionellen drei Phasen der Vollzeit-Ausbildung, Vollzeit-Berufstätigkeit und Vollzeit-Rente, sondern viele verschiedene Phasen, in denen er viele verschiedene Dinge tut. Diese Tatsache hat erhebliche Auswirkungen auf unser Verständnis von Identität. Was bedeutet es, bis ins achte Lebensjahrzehnt hinein zu arbeiten? Wie sehen berufliche Lebenswege aus, wenn wir nicht nur auf der Karriereleiter nach oben klettern, sondern uns auch seitlich bewegen, etwas völlig anderes machen oder eine Auszeit nehmen können? Unser Verständnis von Arbeit und Karriere wird sich von Grund auf verändern. Auf diese Veränderung müssen wir uns vorbereiten.

Die sozioökonomische Perspektive

Wir haben das Gefühl, dass sich das Tempo der Veränderung ständig beschleunigt. Tatsächlich aber ist es gleich geblieben, besonders mit Blick auf den Arbeitsmarkt. Glaubt man pessimistischen Prognosen, werden in den nächsten 50 Jahren bis zu 50 % der Arbeitsplätze verschwinden. Blickt man allerdings 50 Jahre zurück, so zeigt sich, dass es die Hälfte der damaligen Jobs heute nicht mehr gibt. Trotz dieser Entwicklung haben wir quasi Vollbeschäftigung.

"Künstliche Intelligenz markiert nur eine weitere Welle der Automatisierung."
Portrait of Jerry Kaplan
Außerordentlicher Professor
Stanford University

Auch wenn ich nicht mit einem größeren Desaster auf dem Arbeitsmarkt rechne, dürfte der Wandel nicht ohne Verwerfungen bleiben. Eine zentrale Aufgabe lautet ganz sicher Weiterbildung und Umschulung. Aber diese Aufgabe ist lösbar. Sie ist kein neues Phänomen, sondern begleitet uns schon seit einigen Jahrzehnten. Die Automatisierung neuer Kategorien von Arbeitsvorgängen und Aktivitäten wird zu Veränderungen führen, wie wir sie aus der Vergangenheit bereits kennen. Künstliche Intelligenz markiert dabei nur eine weitere Welle der Automatisierung.

Ein Großteil der heutigen Ängste basiert auf Übertreibungen. Das beste Beispiel hierfür ist das autonome Fahren. Meiner Überzeugung nach wird es sehr viel länger dauern als allgemein angenommen, bis vollautonome Autos in den Carports der Vorstädte stehen. Tatsächlich rechne ich nicht damit, dass dies zu meinen Lebzeiten noch der Fall sein wird. Nichtsdestotrotz werden wir signifikante Veränderungen sehen. So können große Lkw zum Beispiel sehr wohl in autonomen Verbänden auf der Autobahn unterwegs sein. Lkw-Fahrer werden dann nicht mehr benötigt. Auch die Landwirtschaft wird ihr Gesicht verändern. Die hier freigesetzten Arbeitskräfte dürften aber problemlos in anderen Branchen neue Beschäftigung finden.

In der Zukunft werden interaktive Skills wie Überzeugungskraft, Kommunikationsfähigkeit oder eine sympathische Ausstrahlung an Bedeutung gewinnen. Zugleich wird der Preis für Leistungen steigen, die ein hohes Maß an Kompetenz, menschlicher Aufmerksamkeit und Arbeit erfordern. Von Hand hergestellte Produkte werden sehr viel mehr Wertschätzung genießen.

Jerry Kaplan

Lehrbeauftragter an der Stanford University, mehrfacher Entrepreneur und Autor des Bestsellers „Artificial Intelligence: What Everyone Needs to Know“

Wenn unser Wohlstand durch die Automatisierung weiter steigt, werden Tätigkeiten, die heute noch als Luxus gelten, stärker nachgefragt sein. Dies könnten die Dienste eines Masseurs sein, der zu uns nach Hause kommt, oder eines Floristen, der unsere Wohnung mit Blumenarrangements verschönert. Es werden gut bezahlte Jobs entstehen, die in der Vergangenheit so nicht möglich waren. Auch handwerkliche Tätigkeiten werden gefragt sein; Fähigkeiten, die wir heute noch als Hobbys betrachten, werden sich zum Beruf entwickeln. Das Gastgewerbe wird florieren. All diese Tätigkeiten und Fähigkeiten werden wichtig sein. Wir müssen also weder mit Massenarbeitslosigkeit noch mit sozialen Unruhen rechnen. Was bleibt ist die Tatsache, dass unser Bildungssystem nicht in dem Maß auf Aus- und Weiterbildung ausgerichtet ist, wie es dies sein sollte. Wir müssen daher Wege finden, wie wir die Rückkopplung zwischen Ausbildungsangebot und Kompetenznachfrage intensivieren können.

Mein Rat lautet: Bleiben Sie gelassen. Die Zukunft wird sich gar nicht so anders entwickeln, als wir das aus der Vergangenheit kennen. Der gegenwärtige Alarmismus beruht auf der Annahme, dass es künftig nur die Jobs geben wird, in denen wir heute arbeiten. Aber dem ist nicht so. Es werden neue Berufe entstehen, von denen viele bereits heute existieren, nur eben in sehr viel geringerem Umfang, als dies künftig der Fall sein wird.

Die psychologische Perspektive

Die moderne Wirtschaftswelt ist durch beispiellose Komplexität und durch Herausforderungen wie den gnadenlosen Verdrängungskampf, die Globalisierung und den rasanten technologischen Fortschritt geprägt. Um diese Herausforderungen zu meistern, müssen die Unternehmen sich schnell und problemlos an neue Umstände anpassen können. Als Resultat ist ein regelrechter Wettlauf um Agilität entbrannt. Dabei ist allerdings zu bedenken, dass Unternehmen nur dann wirklich agil sein können, wenn auch ihre Belegschaft diese Eigenschaft aufweist – konkret, wenn sie emotional agil ist.

"Man könnte fast den Eindruck gewinnen, als wäre unser Gehirn nicht dafür gemacht, mit dem Tempo des Wandels Schritt zu halten."
Portrait of Susan David
Psychologin
Harvard Medical School

Wir wissen, dass es von entscheidender Bedeutung ist, wie gut Menschen mit ihrem Gefühlsleben im Einklang sind. Führungskräften muss daher stets bewusst sein, dass sie es mit Menschen zu tun haben, d. h. mit Persönlichkeiten, die ein weites Spektrum an Emotionen kennen. Sobald am Arbeitsplatz jedoch Emotionen ins Spiel kommen, findet genau das Gegenteil statt: Die Problematik wird verdrängt, sowohl von der betroffenen Person als auch von ihrer Umgebung. Depressionen am Arbeitsplatz sind ein massives Problem, auf das wir als Führungskräfte emotional meist nicht angemessen reagieren. Wir erwarten, dass sich unsere Mitarbeiter auf eine bestimmte Art und Weise verhalten und berufen uns dabei auf die Werte des Unternehmens. Eine solche Erwartungshaltung verkennt aber die menschliche Natur und die Mechanismen ihrer Agilität. Wer ständig positive Emotionen verlangt und erwartet, dass seine Mitarbeiter immer optimistisch sind und voll hinter jeder Veränderung stehen, der zerstört die Fähigkeit seines Unternehmens, agil und adaptiv zu sein. In einem solchen Umfeld verweigern die Mitarbeiter ihre Kooperation, weil sie nicht enttäuscht werden wollen oder Angst haben zu versagen. Auch diese Reaktion gehört zur großen Bandbreite der menschlichen Gefühle. Und auch wenn ein Unternehmen seine Belegschaft auf bestimmte Werte verpflichtet, lassen sich diese Werte nur dann wirklich umsetzen, wenn die Mitarbeiter sie verinnerlicht haben.

Ein Rezept für emotionale Agilität in Zeiten des Wandels
1.

Ignorieren Sie schwierige Emotionen nicht, sondern stellen Sie sich ihnen bereitwillig, offen und verständnisvoll.

2.

2. Betrachten Sie sich selbst als Schachbrett voller Möglichkeiten und nicht als Spielfigur, die nur bestimmte Züge machen kann.

3.

3. Vertrauen Sei auf die Werte, denen Sie sich tief im Inneren verpflichtet fühlen. Sie werden Ihnen als Kompass dienen und den Weg zu Willensstärke, Widerstandskraft und Effektivität weisen.

4.

4. Finden Sie die Balance zwischen Forderungen und Fähigkeiten, so dass sie sich weder bequem zurücklehnen noch im Sturm der Herausforderungen untergehen. Der Lohn wird Energie, Begeisterung und neuer Schwung sein.

Ironischerweise werden Qualitäten, die in komplexen Szenarien notwendig sind, durch ebendiese Komplexität ausgehebelt. Anstelle also in unübersichtlichen Situationen einen klaren Kopf zu behalten und uns inklusiv, kollaborativ und innovativ zu verhalten, führt Komplexität zum absoluten Gegenteil. Wir tendieren dazu, überstürzt zu handeln, unüberlegte Entscheidungen zu treffen, dichtzumachen und mit Stress, Panik und Schuldgefühlen zu reagieren. Wir leben in einer Gesellschaft, in der es so viel Technologie, so viel Veränderung und Unübersichtlichkeit gibt, dass man beinahe den Eindruck gewinnen könnte, als wäre unser Gehirn nicht dafür gemacht, mit dem Tempo des Wandels Schritt zu halten. Emotionale Agilität war daher noch nie so wichtig wie heute. Wir brauchen die Fähigkeit, unsere Gefühle auszuhalten, zu wissen, dass sie vorübergehen, sie korrekt benennen zu können und Strategien für den Umgang mit ihnen zu entwickeln.

Susan David

Psychologe an der Harvard Medical School, Mitgründer und Co-Direktor des Institute of Coaching sowie Autor von „Emotional Agility“

Eine belastbare Kultur des Wandels kann nur dann heranwachsen, wenn die Unternehmen diese Herausforderung annehmen und geschützte Räume schaffen, in denen nicht sofort ein Schuldiger gesucht wird. Schließlich steht hinter jeder Innovation das Gespenst des möglichen Scheiterns. Ihre Mitarbeiter haben den tiefen Wunsch nach Einbeziehung, Vernetzung und Zusammenarbeit. Wenn sie ihre gesamte Persönlichkeit in die Arbeit einbringen und mutig, einfühlsam und offen für Neues sein können – alles Dinge, die Maschinen verschlossen sind –, kann sich wahre Agilität und Erfülltheit einstellen. Wenn Sie als Führungskraft Ihren Mitarbeitern bei der Realisierung ihrer persönlichen Werte helfen, kann wahre Stärke entstehen. Denken Sie bei unternehmerischen Überlegungen immer daran, dass Sie es mit Menschen zu tun haben.

Die neue Perspektive

Der Mensch war schon immer Teil einer Gruppe. Bereits als Jäger und Sammler war die Zugehörigkeit zu einer Gruppe ein essentieller Bestandteil unseres Menschseins. Tatsächlich sind wir dem Tier nur dann überlegen, wenn wir uns zu einer Gruppe zusammenschließen. Auf uns allein gestellt, sind wir irgendwo in der Mitte der Nahrungskette angesiedelt.

"... Wir sind immer auch Teil einer Gruppe, die mehr ist als die Summe ihrer Mitglieder."
Portrait of Thomas Malone
Professor für Informationstechnologie
MIT Center for Collective Intelligence

Für diese Zusammenschlüsse wurde der Begriff „Superminds“ geprägt. Superminds existieren bereits seit vielen tausend Jahren, auch wenn uns die Zugehörigkeit zu ihnen meist nicht bewusst ist. In jüngster Zeit gibt es ein neues Mitglied in der Supermind-Familie: Computer, die Dinge übernehmen, zu denen früher nur der Mensch fähig war. Es gibt viele verschiedene Arten von Superminds, in denen Mensch und Computer zusammenwirken, z. B. Unternehmen, globale Märkte, Wissenschaftsgemeinden oder auch lokale Nachbarschaften. Infolge neuer Technologien entstehen heute sehr viel größere und enger vernetzte Gruppen. Sie verbinden Menschen mit anderen Menschen und mit Computern in einem Ausmaß und einer Tiefe, wie dies nie zuvor möglich war. Ich bezeichne diese neue Qualität der Vernetzung als „Hyperkonnektivität“. Ihre Implikationen sind noch kaum abzuschätzen.

Ein neuer Blick auf die Welt
Anders denken

Denken Sie nicht mehr „Mensch versus Computer“, sondern „Mensch und Computer“.

Genau hinsehen

Bereits heute gibt es zahlreiche Beispiele für die Zusammenarbeit von Mensch und Computer.

Gezielt fragen

Wie können Mensch und Computer zusammenwirken, um als Kollektiv intelligent zu agieren?

Spezialisierte vs. universelle Intelligenz: IBM Watson schlägt menschliche Mitspieler bei Jeopardy!, versagt aber bei Tic-Tac-Toe.

Je smarter die Superminds durch den technologischen Fortschritt werden, desto besser können sie bei der Lösung von gesellschaftlichen und ökonomischen Problemen helfen, z. B. bei der Strategieplanung in Unternehmen, beim Produktdesign, bei der Entwicklung verantwortungsbewussterer Demokratien, beim Umgang mit dem Klimawandel und bei der Bekämpfung des Terrorismus. Aber wie können wir sicherstellen, dass am Ende ein positives Ergebnis steht? Eine solche Sicherheit gibt es vermutlich nicht. Intelligente Menschen können durchaus Böses tun, und für Superminds gilt dies ebenso. Auch wenn sich Missbrauch also nicht völlig ausschließen lässt, können wir die Chancen erhöhen, dass Superminds auf eine Weise agieren, die wir für gut und richtig erachten. Dabei sind drei Grundsätze anzuwenden:

Thomas Malone

Professor für Informationstechnologie und Gründungsdirektor des MIT Center for Collective Intelligence sowie Autor von „Superminds: The Surprising Power of People and Computers Thinking Together“

Zuallererst müssen wir Superminds vernünftig konzipieren. So sollten wir z. B. vermeiden, dass Computer einen Supermind dümmer machen, indem eine Demokratie beispielsweise durch Fake News in ihrer Funktion beeinträchtigt wird. Zweitens sollten wir sehr sorgfältig darauf achten, welche Superminds wir mit welchen Aufgaben betrauen. Märkte sind z. B. ein gutes Instrument, um Ressourcen zu verteilen und bepreisbare Ziele zu erreichen. Der Referenzpunkt für alles, was wir als ethisch erachten, sind jedoch menschliche Gemeinschaften. Wenn wir uns dies bewusst machen, können wir zwischen Marktorientierung und Gemeinschaftsorientierung wählen, um unser jeweiliges Ziel zu erreichen. Drittens müssen wir genau überlegen, welche Superminds wir persönlich unterstützen wollen. In einem Ökosystem der Superminds ist die Gruppe mit den meisten Mitgliedern oft auch am mächtigsten. Indem wir uns an den Superminds beteiligen, die unseren Werten am besten entsprechen, können wir als Kollektiv erheblichen Einfluss darauf nehmen, welche Superminds auf lange Sicht den Sieg davontragen.

Wer soll für die Folgen verantwortlich sein, die ein Supermind verursacht? Genauso gut könnte man fragen, wer für die Folgen einer Wahl verantwortlich ist. Die Antwort muss lauten: kein einzelnes Individuum, sondern immer ganze Gruppen. Was wir brauchen, ist eine neue Perspektive, eine innovativere und systematischere Herangehensweise an die Lösung von Problemen. Das Konzept der Superminds eröffnet uns meiner Ansicht nach eine solche Perspektive. Superminds bestimmen bereits heute den Lauf der Dinge. Wenn wir unsere Chancen auf die gewünschten Ergebnisse erhöhen wollen, müssen wir lernen, effektiv mit ihnen umzugehen.

Über den Autor
Janet Anderson
Janet Anderson ist eine in Cambridge ausgebildete Schriftstellerin und Lektorin. Als Autorin hat sie an verschiedenen B2B-Publikationen mitgewirkt und für viele Geschäftskunden gearbeitet, darunter ein großes Logistikunternehmen und ein führender Chemieproduzent in der Unternehmenskommunikation.
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Veröffentlicht November 2018. Vorhanden in
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