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Finanzdienstleister halten trotz Erfolgen nicht Schritt mit der Digitalisierung – im Kampf um die Kundenschnittstelle verlieren sie zunehmend den direkten Kontakt zu den Konsumenten (CH)

Finanzdienstleister halten trotz Erfolgen nicht Schritt mit der Digitalisierung – im Kampf um die Kundenschnittstelle verlieren sie zunehmend den direkten Kontakt zu den Konsumenten (CH)

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Die Digitalisierung und neue Geschäftsmodelle sorgen für eine stetig wachsende Kluft zwischen Bereitstellung und Vertrieb von Finanzprodukten. Über digitale Plattformen erreichen Konkurrenten klassischer Banken bereits heute einen Grossteil von deren Kundschaft. In Zukunft könnten sie den Konsumenten in noch grösserem Stil Leistungen verkaufen. Dies verlangt von Retail-Banken strategische Grundsatzentscheidungen: Sie stehen vor der Wahl, ob sie sich weiter an der Kundenschnittstelle positionieren und dafür selbst aktiv Plattformen gestalten und nutzen oder in Zukunft primär als Produktanbieter auftreten möchten. Wie der "Europäische Retail Banking Survey" von Roland Berger zeigt, zielen zwei Drittel der Institute weiterhin auf eine Positionierung direkt an der Kundenschnittstelle. Allerdings sind sie derzeit noch zu sehr damit beschäftigt, ihr herkömmliches Geschäftsmodell zu digitalisieren: Als Innovationstreiber sehen sich nur zwei Prozent der klassischen Retail-Banken.

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Studie

Zukunft des Retail Banking: Plattformen besetzen zunehmend die Kundenschnittstelle

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Die Plattformökonomie revolutioniert die Finanzbranche, die Kundenschnittstelle wandert zunehmend zu Technologieanbietern und Fintechs. Retail-Banken müssen sich daher neu positionieren: Statt wie bisher ihr Geschäftsmodell möglichst universell aufzustellen, müssen sie sich entscheiden, wo ihr zukünftiger Fokus liegt: Kundenbeziehung, Produkt oder Technologie.

vorhanden in

Zürich, 3. September 2018

"Den Retail-Banken ist es bisher nicht richtig gelungen, den Abstand auf die digitalen Vorreiterunternehmen zu verkürzen", sagt Wolfgang Hach, Partner von Roland Berger. "Sie digitalisieren zwar ihre bestehenden Geschäftsmodelle und Prozesse. Aber die Umsetzung tiefgreifender digitaler Innovationen steht noch am Anfang. Die Banken überlassen es somit derzeit oftmals anderen Spielern, insbesondere den grossen Technologieanbietern und Fintechs, die Zukunft des Retail Banking zu gestalten."

Schweizer Position

Auch die Schweizer Retail-Banken haben Ihre Digitalisierungsbestrebungen stark forciert in den vergangenen Jahren. "Sehr oft zielt die hiesige Digitalisierung jedoch auf Effizienzgewinne, während sie bisher noch kaum wirklich auf die Erträge einzahlt. Die Automatisierung einzelner (Teil-)Prozesse steht dabei im Vordergrund, während sich die Banken mit der Umsetzung von digitaler Durchgängigkeit von Angeboten – vom Abschluss bis hin zur Abwicklung – immer noch schwer tun", sagt Philippe Blaser, Finanzexperte und Partner bei Roland Berger in Zürich.

"Die Schweizer Retail-Banken hinken insbesondere den deutschen Banken in der Digitalisierung weiterhin hinterher. Der Schweizer Retail-Markt stellt für neue Marktteilnehmer aufgrund der vergleichsweise kleinen Grösse sowie der hohen Kundenloyalität einen schwierigen Markt dar, was den Leidensdruck der lokalen Banken aktuell noch etwas vermindert. Es ist jedoch nur eine Frage der Zeit, bis internationale Disruptoren auch in den Schweizer Markt drängen", fügt Blaser an.

Die digitale Plattformökonomie revolutioniert die Finanzbranche

Die Banken haben in den vergangenen Jahren ihre Prozesse beschleunigt: Konten lassen sich schneller eröffnen, Kredite kurzfristiger abschliessen und auch komplexe Produkte wie Baufinanzierungen werden in deutlich kürzerer Zeit zur Verfügung gestellt. Dennoch: "Derzeit denken viele Institute noch zu sehr von klassischen Produkten und Prozessen her", sagt Sebastian Steger, Partner von Roland Berger. "Für echte Innovation bleibt da zu häufig kein Raum."

Ihr Defizit ist den Retail-Banken durchaus bewusst: Auf die Frage der Roland Berger-Experten nach den Innovationstreibern der Branche nennen nur zwei Prozent der Umfrageteilnehmer die klassischen Retail-Banken, 47 Prozent dagegen grosse Technologieanbieter. Auch als Treiber für den Aufbau von Banking-Plattformen nennen die Befragten sich selbst erst an vierter Stelle (44%) nach den Tech-Giganten (80%), Direktbanken (68%) und Fintechs (65%). Dies passt nicht zum Anspruch einer Positionierung an der Kundenschnittstelle.

Dabei drängt die Zeit, wie der Blick auf andere Branchen zeigt, die der Wandel in Richtung Plattformökonomie innerhalb kürzester Zeit umgekrempelt hat. So verkaufen zum Beispiel Fluggesellschaften heute viele Flüge nicht mehr direkt, stattdessen läuft der Vertrieb sehr häufig über Plattformen. Eine ähnlich schnelle Entwicklung ist in der Finanzindustrie bereits in vollem Gange. Insbesondere bei Retail-Produkten verfügen Plattformen bereits über signifikante Marktanteile, die in Summe über 30 Prozent des Neugeschäfts ausmachen – mit schnell wachsender Tendenz.

Nicht alle Banken können sich an der Kundenschnittstelle aufstellen

Um den nötigen digitalen Aufholprozess, zielgerichtet zu starten, brauchen die Banken eine grundsätzliche Neuorientierung, auch der Kultur: "Viele der Akteure im Retail Banking sind in einer Welt gross geworden, in der sie sich nicht entscheiden mussten, ob Kundenzugang oder Produktangebot im Vordergrund stehen", sagt Steger. "Doch die althergebrachte, möglichst universelle Aufstellung mit maximaler Wertschöpfungsbreite und -tiefe funktioniert in der Welt der Plattformen nicht mehr." Retail-Banken sollten daher zunächst eine klare und realistische strategische Positionierung erarbeiten und entscheiden, wo ihr zukünftiger Fokus liegt: Kundenbeziehung, Produkt oder Technologie. Auch wenn 66 Prozent der Befragten sich an der Kundenschnittstelle positionieren wollen, warnt Steger: "Nicht jede Bank kann mit eigenen digitalen Angeboten oder gar einer eigenen Plattform erfolgreich sein, schon alleine deshalb, weil Plattformen nur dann attraktiv sind, wenn viele Nutzer und Angebote zusammenkommen. Deshalb heisst es, genau zu ermitteln, in welchem Bereich die eigenen Stärken liegen und das Geschäftsmodell darauf auszurichten."

Wenn die grundsätzliche Entscheidung gefallen ist, sollten Banken konsequent die Umsetzung angehen und auch dafür zielgerichtete Ansätze wählen. "Dabei geht es nicht darum, das in jeder Hinsicht neue und allgemeingültige digitale Umsetzungsmodell festzuschreiben", sagt Hach. "Es gibt keinen "One-Size-Fits-All"-Ansatz für die digitale Transformation." Entscheidend sei, eine klare Vision zu haben und diese mit möglichst flexiblen Umsetzungsmodellen zu kombinieren, begleitet durch die Einführung und kulturelle Verankerung von modernen Denk- und Arbeitsweisen in der Organisation. Gleichzeitig sollten die Banken innovative, digitale Lösungen zumindest teilweise von bestehenden technischen Infrastrukturen und Systemen entkoppeln. "Als Grundregel kann gelten: Je innovativer, disruptiver und ungewisser das erwartete Ergebnis, desto agiler und flexibler sollte der gewählte Ansatz sein", sagt Hach.

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