Anticiper les besoins RH de demain (Strategic Workforce Planning)

Dès 2014, Roland Berger alertait sur les destructions d'emplois liées à la transformation numérique, qui pouvait représenter jusqu'à 3 millions d'emplois à l'horizon 2025 . Nous sommes aujourd'hui au cœur de cette mutation et on assiste à l'émergence de nouveaux métiers au sein des entreprises, elles-mêmes en proie à une nécessaire transformation organisationnelle. La croissance effrénée de l'intelligence artificielle, le développement rapide de l'automatisation, entre autres, accélèrent l'intégration de ces nouveaux métiers à haute valeur ajoutée et obligent les acteurs économiques à un choix d'organisation en phase avec ce nouveau paradigme. Les entreprises font déjà face à des contraintes externes, les obligeant à repenser rapidement leur vision à long terme, et internes, pesant sur les profils, les compétences et les souhaits des employés. Si ce nouvel horizon est déjà une réalité pour de nombreuses entreprises, d'autres n'ont pas pris la mesure de l'impact de cette transformation sur leur organisation. À terme, tous les acteurs seront impliqués dans ce débat. Au-delà des Ressources Humaines qui seront évidemment au cœur des réflexions, les autres métiers ou fonctions ont intérêt à prendre collectivement les bonnes décisions pour transformer l'entreprise. Cette mue ne peut s'opérer sans les partenaires sociaux. S'ils comprennent la disparition de certains métiers, ils peuvent néanmoins montrer des réticences si les transformations ne s'accompagnent pas d'efforts de formation et de politiques de mobilité efficaces.

Les mentalités sont mûres pour opérer ces changements en profondeur mais rares sont encore les succès rencontrés. Des questions restent en suspens tandis que d'autres ne trouvent que des réponses partielles, notamment :

- Quelles sont les besoins en ressources dans les 5 ans à venir ? Et quels seront les talents de demain ?

- Quels sont les effectifs à "reskiller" et "upskiller" pour assurer les métiers futurs ?

- Au regard des priorités stratégiques de l'entreprise, quels sont les collaborateurs clés qui requièrent en priorité des investissements de formation ?

L'absence de réponse provoque des conséquences visibles et néfastes pour l'entreprise, d'autant plus que la pression s'accentue sur les organisations. Il s'agit d'un enjeu de pérennité de l'entreprise, qui doit être adressé au niveau de l'ensemble des dirigeants et du Comité de Direction, pour assurer la viabilité et le succès des modèles de demain.

Cet environnement complexe oblige progressivement les entreprises à revoir leur stratégie RH, en s'affranchissant d'une vision à court-terme et essentiellement budgétaire, mais peu d'entre elles parviennent à déployer un pilotage réellement stratégique de leurs effectifs.

• Une priorité nouvelle

Un outil de modélisation commence à faire ses preuves : le "Strategic Workforce Planning" (SWP). Une solution éprouvée pour anticiper les dynamiques d'évolution des profils et des compétences de l'ensemble des effectifs. D'ailleurs, Roland Berger a interrogé récemment de nombreuses entreprises pour établir les priorités RH des entreprises : le SWP se révélé être un sujet stratégique prioritaire.

• Un outil à construire sans attendre

L'engouement suscité par cette solution auprès des DRH et des Directions Générales nous a conforté dans nos convictions : le SWP est un outil puissant pour anticiper les évolutions des effectifs et pérenniser la performance de l'entreprise. Parfois perçu comme étant d'une complexité excessive, il s'agit en réalité d'une boussole pour la politique RH car il permet de replacer la transformation sociale au niveau d'exigence et de prise de décision attendus.

• Une méthodologie claire

Un travail préparatoire est nécessaire pour segmenter les métiers de l'entreprise, sur la base des compétences et des niveaux d'expérience requis. La démarche SWP peut être ensuite déployée en trois temps :

- Les effectifs sont projetés par segment "toutes choses égales par ailleurs" ("l'offre"), c'est-à-dire sans considérer de recrutement externe. En parallèle, les besoins d'effectifs sont simulés par anticipation dynamique ("la demande", sans doute le point le plus compliqué) dans le cadre d'une vision stratégique (à 5 ans en moyenne) et d'une nouvelle organisation nécessaire au déploiement du futur modèle de l'entreprise.

- Ces deux estimations sont ensuite comparées pour identifier les écarts, et indiquer où porter les efforts en matière de requalification des employés, de formation et de recrutement.

- Enfin, l'identification des actions à mener (RH et métiers) et l'alignement avec le plan stratégique de l'entreprise.

• Les conditions de succès

Notre expérience montre que pour être réussie, la démarche SWP nécessite de trouver un bon équilibre non seulement entre une vision micro et macro des effectifs, mais également entre le court et le long terme. Il convient aussi de respecter cinq principes fondamentaux :

1. Disposer du bon niveau de "sponsorship" (idéalement le Comité de Direction) en s'assurant de l'adhésion des effectifs aux enjeux, aux objectifs et à la méthode employée ;

2. Développer une stratégie métier en choisissant minutieusement le niveau de prospective pour projeter la structure et les contours des métiers de demain (y compris les compétences les plus critiques) ;

3. Rester pragmatique dans la construction des segments dans un souci de simplicité et d'opérationnalisation ;

4. Surveiller et ajuster régulièrement l'adéquation avec la politique RH et les besoins opérationnels, et adapter la stratégie initiale à cette nouvelle donne dès que la situation l'exige ;

5. Avancer en équipe et collaborer en permanence avec l'ensemble des divisions pour garantir l'adhésion au plan de transformation.

• Ce que l'on doit retenir

Un exercice réussi de SWP permet à l'entreprise de disposer d'un outil de décision clair, argumenté et transparent à l'égard de l'ensemble des parties prenantes. Le SWP assure ainsi un accompagnement efficace au cours du processus de transformation. Il permet d'anticiper et de préparer suffisamment en amont la mobilité interne, le développement des compétences et les reconversions inévitables sur plusieurs années. Les premières expériences réussies auprès de grands groupes démontrent les bénéfices en termes de coûts, d'engagement des salariés et de cohésion sociale. En somme, le SWP prépare toute l'entreprise au projet de transformation sociale nécessaire pour répondre aux multiples enjeux futurs et relever les défis, notamment technologiques. Cette solution a aussi l'avantage de remettre la RH et le rôle social au cœur des enjeux métiers et d'enclencher une prise de conscience collective. Sans modèle de décision et sans outil, l'entreprise se prive de prendre les décisions opportunes et risque de remettre le sujet à plus tard. Il est important pour les entreprises de se saisir de ce sujet essentiel dès maintenant.