機械・電機

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東京オフィス, 東アジア
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我国製造業の根幹を支える機械・電機産業は、ここ数年、勝ち組と負け組が色濃くなってきています。新興国メーカーの台頭のみならず、IoT(Internet of Thing)関連技術の発展に如何に対処していくべきか、経営者の意思決定は複雑性を増しています。

ローランド・ベルガーでは、日本企業が強みとしてきたものづくりを「モノ+コト」へと進化させ、新たな付加価値を創造しながら、モノの競争力を持続的に向上し続けることが、企業の栄枯盛衰を左右すると確信しています。特に、建設機械・農業機械を中心とした産業機械領域と社会インフラを支える重電領域において、多数のプロジェクト実績と業界・テーマ知見を豊富に有するコンサルタントを梃子に、我国の機械・電機プレイヤーの非連続な成長戦略・業態革新実現の支援を行います。

プロジェクト事例

産業機械メーカーにおける自社部門と海外子会社の事業統合

産業機械メーカーA社は、業界上位に位置すべく数年前に海外のメーカーを買収したが、業績は期待通りに向上しない。そこで自社の事業部門を分社化し、子会社化した海外メーカーを完全に統合することで、より高い相乗効果を狙うことにした。ローランド・ベルガーは、A社と海外子会社に常駐し、クライアント側のプロジェクト・メンバーと共同でその円滑な推進を目指した。

統合における最初のテーマは、組織の再構築だった。それまで海外子会社は、いくつもの部門で業務が分断されるタテ割りの弊害が発生しており、事業ごとの収益責任を明確にした新しい組織体制の導入が必要だった。一方、日本側では各部門がスリムな体制で事業をまたがって業務を行うことにより効率を上げていて、単純な事業別組織の導入はデメリットが大きいと予想された。さらに、日本と海外という地理的・心理的距離のある2つの組織を無理に統合することの弊害は、メリットを打ち消す可能性もあった。そこでローランド・ベルガーは、機能別組織と事業別組織それぞれの利点を組み合わせたハイブリッド型組織を提案し、採用された。

厳しいコスト競争にさらされた業界ゆえ、生産面でも抜本的な対策が要求されていた。A社のプロジェクト・メンバーとローランド・ベルガーは、まず海外と日本の2カ所の生産拠点における生産部品・プロセスを洗い直し、メーカーとして内製が不可欠な独自の価値を生み出すコア・テクノロジーを再定義。これにより、積極的にアウトソーシングを進める基本方針が整った。また、会計基準や慣習の違いから困難だった生産コストの比較は、製造部門が生産を手放すことに抵抗する理由を与えていたが、統一された新しい算出方法を導入することで、より合理的な生産集約計画の策定を可能にした。さらに、海外子会社のバックオフィスを含めた大幅なリストラクチャリングを進め、収益大幅改善のメドをつけた。

実務面のサポートは生産に限らず、財務システム、購買、販売、設計など広範囲に及んだが、こうした統合作業において不可欠な日本と海外子会社の双方向コミュニケーションの促進も問題であった。そこで、各部門の責任者が一同に会したワークショップを開催し、その場で課題を洗い出して作業方針を決定。ローランド・ベルガーの介在により、文化・言語の違いを超えた人間関係の再構築にも成功した。

大規模な統合や全社的な業務改革活動は、時間がたつにつれて勢いが衰え、効果を発揮する前に尻すぼみになりがちであるが、日本サイド、海外子会社サイドそれぞれにローランド・ベルガーが常駐し、日常業務に追われて遅れがちな統合作業をサポートすることで、タイムリーかつ詳細な統合が完了した。

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  • Photo credits Colin Anderson / Getty Images