静止画経営から動画経営へ

By 田村 誠一

企業は売上や利益、組織図や予算といった「状態」を管理する仕組みを発展させてきた。しかし、多くの企業が戦略を変え、方針を共有し、それでも十分に変化できないのはなぜだろうか。問題は、情報や人材や資本が不足していることではない。

企業の競争力は保有資産そのものではなく、変化を捉え、判断を更新し、資源を動かし、その経験を次の行動へつなげる流れの中で生まれる。本稿では、企業を静止画として管理する経営から、変化を企業行動へ変えていく「動画経営」への転換を論じる。

ある自動車部品メーカーで成長戦略が議論されていた。既存事業の成長は鈍化し、市場環境も変わり始めていた。経営陣は危機感を抱き、何度も議論を重ねた末に、新しい成長領域へ経営資源を移していく方針を決めた。経営会議でもその必要性は共有され、全社説明も行われた。会社としての進む方向は明確になったように見えた。

ところが半年後、会社の風景はほとんど変わっていなかった。優秀な人材は相変わらず既存事業に集中し、予算配分も大きくは変わらない。経営会議で多くの時間が使われていたのも、従来事業の業績確認だった。成長事業の重要性を否定する人はいない。それでも会社は動かなかった。

こうした話は珍しくない。DX（Digital Transformation）を進めると決めた会社でも、新規事業へ挑戦すると決めた会社でも、似たようなことが起きる。経営陣は本気で議論している。組織も方針を理解している。しかし、決まったはずのことが会社全体の変化にはつながらない。

私たちはこの理由を、実行力不足や部門間連携不足として説明することが多い。しかし、それだけで説明できるのだろうか。戦略を変えることと、会社が変わることは同じではない。現実には多くの企業が方針を変え、議論を重ね、それでも十分には動けずにいる。何が起きているのだろうか。

企業を構造物として見る経営

経営者に「あなたの会社を説明してください」と尋ねると、多くの場合、似たような答えが返ってくる。売上はいくらか。従業員は何人か。どんな事業を持っているか。市場シェアはどれくらいか。国内外にどのような拠点があり、組織はどう構成されているか。近年はROIC（Return on Invested Capital：投下資本利益率）や時価総額が加わることもあるが、基本的な構図は変わらない。私たちは会社を説明するとき、会社が持っているものを語る。

企業は資産を持ち、人を雇い、組織をつくり、事業を運営している。経営には、それらの把握が欠かせない。どの事業にどれだけ投資しているのか、どの部門に何人配置しているのか、誰がどの権限を持っているのかが分からなければ、会社を運営することはできない。企業を構造として把握することには、明確な合理性がある。

経営管理の仕組みも、「持っているもの」を管理する方向へ発展してきた。財務諸表は企業が保有する資産と収益力を示し、組織図は人員配置と責任範囲を示す。予算は資源配分を示し、KPIは活動の結果を示す。事業別、部門別、地域別という管理単位も、企業全体を把握可能な大きさへ分解するために整備されてきた。

こうした管理技術は企業の発展を支えてきた。設備投資の効率化、組織運営の標準化、グローバル展開の統制、高度な財務管理は、構造を可視化し管理することで可能になった。企業規模が拡大するほど、その能力は重要になる。経営を属人的な経験や勘だけに頼らず、再現可能な仕組みへ近づけた意義は大きい。

一方で、管理するためには対象を固定しなければならない。事業は事業として、組織は組織として区切られる。年度ごとに予算を置き、責任を割り当て、成果を測定することで、企業は管理可能な構造物として表現される。経営会議で共有される資料の多くが、組織図、予算表、事業別業績、KPI一覧になるのも、この管理様式によるものである。

構造として表現された企業を見れば、誰がどこに所属し、どこに予算が配分され、どの事業が成長し、どの部門が目標を達成したかを把握できる。いずれも企業の状態を知るために有効であり、経営に不可欠な情報である。しかし、そこに映るのは企業のある時点における状態であって、その構造の内側で起きている動きではない。組織、人材、顧客、資本の価値は、それぞれが存在することだけで決まるのか。それとも、それらが動く過程の中で生まれるのだろうか。

価値は、流れの中で生まれる

同じ業界にいて、同じような規模を持ち、同じような顧客基盤や人材を抱えながら、その後の成長軌道が大きく分かれる企業がある。両社とも十分な資金を持ち、市場環境もほぼ同じである。それでも、一方は変化に対応し続けるのに対し、もう一方は変化に追いつけなくなる。こうした差を説明するとき、「経営力の差」「組織文化の差」「実行力の差」という言葉が使われることが多い。しかし、それは差に名前を付けているだけで、実際に何が違うのかを説明しているわけではない。

多くの企業は、競争力の源泉を顧客基盤、人材、技術、ブランド、設備、資本といった保有資産に求める。しかし、同じような資産を持ちながら異なる結果に至る企業が存在する以上、競争力は資産の量だけでは説明できない。

顧客基盤は、それ自体が価値を生み出すわけではない。顧客との接点から何を知り、その変化にどう反応するかによって価値が変わる。人材についても同じである。重要なのは優秀な人材を抱えていることだけではなく、その知見や経験が企業の行動にどのような影響を与えているかである。資本もまた、保有していることに意味があるのではない。どこへ配分され、何のために使われているかによって意味を持つ。企業の価値は資産の中に固定的に存在しているわけではない。顧客、人材、資本、技術といった資産は重要だが、それらが企業の中でどのように機能しているかによって結果は変わる。同じ資産を持つ企業であっても異なる成果に至るのは、この違いがあるからである。

私たちは企業を説明するとき、何を持っているかを語る。しかし企業の競争力を決めているのは、それだけではない。顧客、人材、資本といった資産が企業の中でどのように機能し、どのような動きを生み出しているかもまた重要なのである。

多くの企業は依然として資産や組織や予算の状態を中心に管理している。もし企業の価値が、その内部で起きている動きと深く関係しているのだとすれば、なぜ十分な資源を持ちながら変化できない企業が存在するのだろうか。なぜ人材も知識も資本もある企業で、必要な変化が起きないのだろうか。

企業が苦しむ理由は、動画の中にある

ある会社では、営業現場から顧客の変化が何度も報告されていた。競合との比較で何が劣後しているのか、顧客がどのような不満を抱いているのか、新しいニーズがどこで生まれているのかも共有されていた。しかし、商品戦略はほとんど変わらなかった。別の会社では、成長領域への資源集中が経営方針として掲げられていたにもかかわらず、一年後も人材配置と予算配分は従来のままだった。さらに別の会社では、案件終了後に振り返りを行っていたが、次の案件でも似たような議論と判断が繰り返されていた。

これらを顧客理解、戦略実行、組織学習の問題として切り分ければ、それぞれに異なる対策が必要になる。しかし、三つの会社には共通点がある。顧客情報も、戦略も、経験も存在していたにもかかわらず、そのいずれも企業の行動を変えるまでには至っていなかった。

企業は変化を観察し、その意味を解釈し、それに基づいて判断を行い、人材や資本を動かし、その結果を経験する。本来、これらは一続きの活動である。ところが現実には、観察された変化が判断につながらず、判断が行われても資源が動かず、実行から得た経験も次の行動に生かされないことがある。

企業の内部では、顧客や市場が変化し、現場から新しい情報が生まれ、経営会議では判断も行われている。それでも会社全体として変化が見えないのは、個々の活動が存在しないからではない。本来つながるはずの活動が途中で受け渡されず、企業を動かす流れが断たれているからである。

企業の実態を捉えるには、個々の状態だけでなく、その間にある流れを見る必要がある。どこで情報が滞り、どこで判断が止まり、どこで資源移動へ結び付かなくなっているのか。最初の断絶は、企業が集めた情報と経営判断の間にある。なぜ情報は、判断へ結び付かないのだろうか。

情報は、なぜ判断に変わらないのか

多くの企業は、以前よりはるかに多くの情報を持っている。顧客アンケート、市場調査、競合分析、営業報告、各種ダッシュボード。かつて見えなかったものまで可視化されるようになった。それにもかかわらず、「変化に対応できなかった」「分かっていたのに動けなかった」という言葉は今も消えていない。

本当に情報不足が問題なのであれば、情報が増えるほど判断の質は向上するはずである。しかし現実には、情報が増えても会社の方向が変わらないことが少なくない。経営会議の資料は厚くなり、分析は精緻になる。それでも結論は大きく変わらず、既存の計画や方針が維持され続ける。

企業では、市場環境の変化を報告し、競合の動きを共有し、顧客の声を整理している。しかし、その情報によって何を変えるのかまでは問われないことが多い。情報は共有されるが、判断は更新されないのである。

経営会議で問うべきなのは、「何が起きたか」ではない。「何が分かったことで、何を変えるのか」である。顧客の声が共有されたなら、それによってどの判断を見直すのかを問わなければならない。市場データが示されたなら、どの優先順位を変えるのかを問わなければならない。競合の動きが報告されたなら、現在の方針を維持するのか、それとも修正するのかを問わなければならない。

多くの企業では、判断を変えること自体が好ましくないものとして扱われる。計画の修正は失敗だと考えられ、方針変更は一貫性の欠如だと受け取られる。しかし環境が変わり続ける中で、判断を変えないことと判断の質が高いことは同じではない。企業に必要なのは、変化に気づくことではなく、その変化に応じて判断を更新できることである。

情報の価値は、その情報によって企業の判断が変わったときに初めて生まれる。問題は情報不足ではない。情報が判断へつながらないことである。

しかし、判断が変わったとしても、それだけで会社が変わるわけではない。経営会議で方針が修正されても、人材や予算の配置が変わらなければ会社の行動は変わらない。ではなぜ、判断を変えた企業が、それでも動かないのだろうか。

判断は、なぜ資源移動に変わらないのか

新規事業への投資強化や成長領域への資源集中を決めても、人材配置や予算配分が変わらず、新しい優先順位が企業行動に現れないことは少なくない。こうした状況は、戦略と実行の間にある問題として説明され、その原因は現場の実行力不足や部門間連携の弱さに求められる。しかし、そもそも経営会議で方針を承認した時点で、その意思決定は本当に完了していたのだろうか。

多くの企業では、経営会議で承認された時点で意思決定は完了したものと見なされ、そこから先は事業部門や現場組織が担う実行段階になる。しかし、企業が実際に変わるのは、方針が承認されたときではない。人材や資本や経営時間の配分が変わったときであり、どれほど明確な戦略であっても、それが資源配置の変更に結び付かなければ会社の行動は変わらない。

企業の優先順位は、方針文書ではなく資源配置に現れる。どこに人材を配置し、どこへ資本を配分し、経営陣が何に時間を使っているのかを見れば、企業が実際に重視しているものが分かる。新規事業を重視すると決めても人材が移らず、収益改善を最優先にすると決めても予算配分が変わらなければ、その優先順位は会社の行動にはなっていない。

資源を動かすには、新たに何かを加えるだけでなく、既存の配分から何かを引き上げなければならない。成長事業へ人を出すことは、どこかの事業から人を外すことであり、新しい投資を増やすことは、別の投資を削ることである。経営時間を新しい課題へ振り向けるためにも、従来の課題に使う時間を減らさなければならない。企業が変われないのは、新しいことを始められないからではなく、古い資源配分を手放せないからである。

経営判断の本質は、何を始めるかを決めることだけではなく、何を止め、どの資源をどこからどこへ動かすかを決めることにある。その結果として人材や資本や経営時間の移動が現実に起きて初めて、意思決定は企業行動になる。情報によって判断が変わっても、資源移動が起きなければ会社は変わらない。企業を動かすのは意思決定そのものではなく、その意思決定によって生まれる資源移動である。

会社が変わらないのは、意思決定が存在しないからではない。意思決定が資源移動へ変わっていないからである。資源を動かさない意思決定は、意見表明に過ぎない。

人材や資本を動かし、実際に行動した経験は、その後の経営に何を残すのだろうか。企業が何度も似たような課題に向き合い、同じような議論を繰り返す背景には、経験が次の行動へ十分につながらないという、もう一つの断絶が存在している。

経験は、なぜ次の行動につながらないのか

企業は行動していないわけではない。新規事業への参入、工場再編、事業売却、大型投資、組織改編。企業の中では数多くの意思決定が実行へ移されている。しかし、それだけ多くの行動が行われているにもかかわらず、数年後に振り返ると似たような課題が再び現れることがある。収益構造改革は何度も議論され、新規事業も繰り返し立ち上がり、組織改革も定期的に行われる。それでも企業は、同じような壁に何度も向き合っているように見える。

多くの企業は十分な経験を持っている。案件が終われば結果は共有される。しかし、その結果は過去の出来事として整理され、新しい案件は新しい案件として始まる。そのため企業全体として見ると、経験が蓄積されているにもかかわらず、行動の連続性は弱くなる。

変化を観察し、判断し、資源を動かす。その結果として何が起きたのかを確かめることは、次の行動の出発点でなければならない。どの変化を見落としたのか。どの判断が有効だったのか。その経験によって次に何を見て、どのように行動するのか。そこまでつながって初めて、一つの経営サイクルが閉じる。

企業が動き続けるとは、常に新しいことをするという意味ではない。変化を観察し、それに応じて判断し、その判断を行動へ移し、その結果から再び行動を変えていくことである。その流れが途切れず循環している状態こそが、企業が動いている状態なのである。

では、この流れを個人の力量や偶然に任せるのではなく、経営の仕組みとして回すことはできるのだろうか。企業を動画として捉えるとは、具体的に何を管理することなのだろうか。

動画を経営する

企業の動きを捉えるには、組織とは別に、経営課題を管理単位として置く。営業部門や開発部門といった区分は責任を明確にする一方、顧客変化への対応や成長領域への資源移行が、会社の中をどう進んでいるかを見えにくくする。組織別の実績に加え、経営課題がどこまで進み、どこで止まっているのかを追うことで、部門の境界に隠れていた企業の動きが見えてくる。

経営会議では、売上、利益、予算差異の確認だけでなく、その背後で起きた変化を扱う。何が新しく分かり、それによってどの判断を変え、どの資源を動かすのかを一続きで議論する。各部門が結果を説明するだけの会議から、変化を企業行動へ移す会議へと役割を変えるのである。

意思決定の完了条件も、承認から資源移動へと変わる。人材、資本、経営時間、権限の配置が変わり、企業行動として現れるまで、意思決定は完了していない。何を始めるかと同時に、何を止め、どの資源をどこから動かすのかまで決めることで、方針は初めて会社の動きになる。

指標も、状態だけでなく変化を映すものへ広げる。売上、利益、ROICは企業の現在地を示すが、その数値に至る過程までは示さない。変化の把握が判断の更新につながったか、更新された判断が資源移動として実行されたかを追うことで、企業が実際に動いているかを捉えられる。

動画経営は、新しい経営手法を追加することではない。組織、予算、業績という状態管理に、経営課題の進行、判断の更新、資源の移動という変化管理を組み込むことである。静止画の経営が企業の現在地を管理する経営だとすれば、動画経営は、企業がどこへ向かって動いているのかを管理する経営なのである。

企業は構造物ではなく、流れである

組織も事業も、固定されたまま企業を成り立たせているわけではない。人材は入れ替わり、顧客との関係は変わり、知識は受け渡され、資本は配分され直される。企業は、構成要素を保ち続けることで存続するのではなく、それらを動かしながら自らを更新し続けている。

組織図や財務諸表は、その企業がある時点でどのような姿をしているかを映し出す。しかし、その姿だけを見ても、企業がどこへ向かい、何を変えつつあるのかは分からない。現在の状態が同じでも、その背後で人材、知識、判断、資本が動いている企業と、既存の配置に滞留している企業では、その先に現れる姿は異なる。

企業は構造物ではない。流れである。経営とは、完成した姿を維持することでも、静止画をより精緻に描くことでもない。企業の状態を確認することでもない。企業の中で起きている動きを捉え、その動きを前へ進め続けることである。

ローランド・ベルガー 企業変革支援チーム

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