Der Chief Restructuring Officer als zentraler Akteur in der Sanierung

Von Mathias Heller

In Zeiten wirtschaftlicher Krisen und unternehmerischer Umstrukturierungen wird die Rolle des Chief Restructuring Officers (CRO) zur Schlüsselposition. Erfahrene und umsetzungsstarke CROs sind die zentralen Akteure des Wandels. Mit Ralf Schmitz CRO Management, der neuen Gesellschaft von Roland Berger und der renommierten Sanierungsberatung Schmitz & Partner, erreicht Restrukturierung eine neue Dimension: Wir unterstützen Unternehmen in der Restrukturierungssituation mit erfahrenen externen Sanierungsexperten, die gemeinsam mit eingespielten Expertenteams von Tag eins an den Veränderungsprozess steuern und gestalten. Diese Bündelung von Führungskraft und Expertise definiert die Zukunft nachhaltigen Restrukturierungsmanagements, in der der CRO in vielen Unternehmen fest verankert sein wird. In diesem Artikel beleuchten wir die Erfolgsfaktoren dieser Rolle, die ihren Ursprung im angelsächsischen Raum hat, sich mittlerweile global durchsetzt und vielfach unverzichtbar geworden ist.

Stakeholder wie Banken oder Investoren, die bei Restrukturierungen zusätzliches Kapital zur Verfügung stellen oder bestehende Finanzierungen umschulden, verlassen sich für das Management der Neuaufstellung eines Unternehmens meist nicht mehr nur auf die bestehende Geschäftsführung. Vielmehr fordern sie immer häufiger ergänzend oder auch als Ersatz für eine Position im Geschäftsführungsteam den Einsatz eines Chief Restructuring Officers (CRO). Dieser übernimmt als sanierungs- und führungserfahrener Manager für eine beschränkte Zeit auf Entscheiderebene die Verantwortung für die Sanierung eines Krisenunternehmens. Häufig unterstützt ihn dabei ein Team externer Experten.

Angesichts der großen Bandbreite an Situationen, in denen CROs zum Einsatz kommen, ist deren Rolle sehr vielfältig und facettenreich. Der CRO ist ein zentraler Akteur im Restrukturierungsprozess und wird damit häufig zum entscheidenden Faktor für die erfolgreiche Bewältigung der Krise. In diesem Artikel beschreiben wir die fünf wichtigsten Erfolgsfaktoren eines CRO-Einsatzes entlang der fünf wesentlichen Dimensionen solcher Mandate:

• Festlegung des Einsatzzeitpunkts
• Definition von Position und Rolle
• Integration in das Management
• Aufgaben des CRO
• Exit des CRO

Anhand eines Praxisbeispiels aus unserer langjährigen CRO- und Restrukturierungserfahrung veranschaulichen wir jeweils die konkrete Anwendung der Erfolgsfaktoren.

1. Einsatzzeitpunkt

Je früher, desto besser – das gilt für CRO-Mandate ganz besonders, denn am Anfang einer Restrukturierung sind entscheidende Weichen zu stellen. Für den Verlauf einer Restrukturierung wäre es ideal, wenn der CRO bereits die Statusanalyse begleitet und darauf aufbauend die Herangehensweise zur Lösung der Probleme plant und steuert. In der Realität kommt der CRO allerdings häufig erst ins Unternehmen, wenn die Liquiditätskrise bereits eingetreten ist oder im schlimmsten Fall sogar die Insolvenz droht. Denn dann machen externe Stakeholder wie Kapitalgeber ihren Einfluss geltend und setzen den Einsatz des CRO durch.

Praxisbeispiel: In diesem Fall kommt die Initiative für den CRO-Einsatz von Teilen des Managements und dem Gesellschafter. Das Bankenkonsortium wird als wichtige Stakeholdergruppe in die Auswahl des CRO einbezogen. Die als Erstes durch den CRO vorgenommene Liquiditätsanalyse ergibt, dass die Krise weiter fortgeschritten ist, als die eigene Planung des Unternehmens erwarten ließ. Auch in diesem Fall zeigt sich, dass der Einsatz des CRO so früh wie möglich erfolgen sollte, denn Bestandsanalyse und Planung sind zu Beginn einer Sanierung entscheidend.

Erfolgsfaktoren für den Beginn eines CRO-Einsatzes:

• Damit der CRO beim Auftreten einer Krise möglichst früh zum Einsatz kommt, sollten Management und Stakeholder den Zustand des Unternehmens kontinuierlich im Blick behalten. In der Praxis entspricht die Krisenwahrnehmung der Beteiligten oft nicht der tatsächlichen Situation.

• Eine frühzeitige klare Definition von Aufgabenspektrum und Anforderungsprofil ist essenziell für die Auswahl und Bestellung des CRO. Seine Verantwortlichkeiten und Befugnisse sollten zudem in der Geschäftsordnung verankert werden.

• Auswahl und Berufung des CRO erfolgen durch die etablierten Unternehmensorgane. Im Vorfeld ist eine enge Abstimmung mit den Finanzierern unverzichtbar und gehört zur erforderlichen Stakeholder-Kommunikation.

2. Positionierung des CRO und unterstützende Ressourcen

Bei der Beauftragung eines CRO ergeben sich eine Reihe von Fragestellungen, die insbesondere dessen hierarchische Positionierung betreffen. Unserer Erfahrung nach präferieren externe Stakeholder und vor allem Bankenvertreter die Organstellung des CRO, um das Mandat nach innen und außen zu stärken und die Durchsetzungskraft des CRO sicherzustellen. Aus Sicht des Unternehmens signalisiert die Organstellung, dass der CRO die Konsequenzen der getroffenen Entscheidungen mitträgt.

Für einen schnellen Umsetzungserfolg braucht der CRO Zugriff auf unterstützende Ressourcen. Diese können aus dem Unternehmen bereitgestellt werden oder aus der Organisation des CRO stammen. Häufig wird ein CRO mandatiert, nachdem eine Beratungsgesellschaft ein Restrukturierungskonzept oder -gutachten erstellt hat. Es erhöht die Chance auf Erfolg der Sanierung deutlich, wenn der CRO von Anfang an auf zusätzliche Ressourcen in Form restrukturierungserfahrener Beratungsteams zugreifen kann.

Praxisbeispiel: Der CRO soll eine möglichst starke Stellung erhalten, um Restrukturierungsmaßnahmen vor allem nach außen gegenüber den wesentlichen Kunden durchsetzen zu können. Dafür wird der CRO durch die Geschäftsführung bevollmächtigt. Da der CEO kurz nach der Ernennung des CRO das Unternehmen verlässt, übernimmt der CRO zusätzlich dessen Aufgaben. Damit wird er automatisch zum wesentlichen Ansprechpartner für alle Stakeholder des Unternehmens. Das bestehende Sanierungskonzept wird als nicht zielführend bewertet; ein kleines Team aus dem Umfeld des CRO entwickelt zusammen mit CFO und CTO zeitnah einen umsetzungsorientierten Restrukturierungsfahrplan.

Erfolgsfaktoren für die Positionierung des CRO:

• Eine Organstellung des CRO erhöht die Effizienz der Krisenbewältigung.

• Der CRO braucht eine klar erkennbare und kommunizierte Weisungsbefugnis. Diese erstreckt sich üblicherweise auf alle restrukturierungsrelevanten Themen.

• Ein CRO-Einsatz in Kombination mit einer Restrukturierungsberatung oder einem Restrukturierungsteam erhöht die Umsetzungsgeschwindigkeit und die Chance auf Sanierungserfolg.

3. Integration in das Management

Grundsätzlich kommen für die Integration des CRO in das bestehende Management zwei Varianten in Betracht: Zum einen eine reine CRO-Funktion, die das vorhandene Executive-Team ergänzt; zum anderen eine Doppelrolle, in der der CRO zusätzlich eine weitere Funktion übernimmt und bestehende Managementfunktionen ergänzt oder ersetzt. Aus unserer Erfahrung heraus bevorzugen wir klar die erste Variante: Das bisherige Management verbleibt im Unternehmen, der CRO kommt ergänzend hinzu und erhält funktionale Managementbefugnisse. So kann er sich voll auf die Restrukturierung konzentrieren; zudem ist das Tagesgeschäft für das bestehende Management in Krisensituationen ohnehin herausfordernd und erfordert den Fokus auf die operativen Managementaufgaben.

Haben jedoch die Stakeholder kein Vertrauen mehr in das bestehende Management, können Gesellschaftsorgane den CRO zusätzlich mit der Übernahme weiterer Managementfunktionen betrauen. Auch wenn, etwa bei kleineren Unternehmen, eine zusätzliche Management-Position nicht finanzierbar ist, kann die Doppelrolle eine naheliegende Lösung sein.

Praxisbeispiel: In diesem Fall hat der CRO eine Doppelrolle und übernimmt zusätzlich die Vertriebsfunktionen.

Erfolgsfaktoren für die Einbettung des CRO in das Managementteam:

• Die Funktion des CRO muss allen Beteiligten klar sein: Er ist weder Sprachrohr des Managements noch Vertreter der Eigentümer oder Finanzierer, sondern vertritt die Interessen des Krisenunternehmens und ist dafür verantwortlich, dieses erfolgreich zu restrukturieren.

• Die Rollenaufteilung zwischen CRO und bestehendem Management-Team muss eindeutig definiert werden, um Reibungsverluste, unklare Kommunikation und Doppelarbeit zu verhindern.

• Neben einer hohen Akzeptanz des CRO im gesamten Unternehmen ist auch seine operative Integration in das bestehende Management-Team entscheidend für den Umsetzungserfolg. Alle Aspekte, die den Teamcharakter stärken und eine konstruktive Arbeitsumgebung fördern, steigern das Tempo der Sanierung.

• Der CRO sollte immer offiziell ins Unternehmen geholt werden. Ein „verdecktes“ Mandat reduziert seine Handlungsspielräume nach innen und außen.

• Eine Fokussierung des CRO auf die Restrukturierungsaufgaben ist dabei wünschenswert. Zusätzliche funktionale Managementaufgaben bilden nicht den optimalen Lösungsansatz ab, sind jedoch in der Praxis aufgrund der Rahmenbedingungen immer wieder anzutreffen.

4. Aufgaben des CRO

Die Aufgaben des CRO umfassen alle Maßnahmen, die dem Ziel einer ganzheitlichen wirtschaftlichen Stabilisierung und Restrukturierung des Krisenunternehmens dienen. Grundsätzlich sind vier Handlungsfelder abzudecken:

• Finanzielle Stabilisierung: Eine der ersten Aufgaben des CRO ist es, die Liquidität zu stabilisieren, um eine Insolvenz zu vermeiden und Zeit für die Sanierung zu gewinnen. Zudem muss er Überwachungssysteme einführen, die jederzeit Transparenz über die Liquiditätssituation gewährleisten.

• Stakeholder-Management und Kommunikation: Der CRO muss die Interessen aller relevanten Stakeholder im Blick behalten und die Kommunikation mit und zwischen ihnen steuern. Ziel ist dabei einerseits, die Unterstützung aller für die Restrukturierung zu sichern, und andererseits Partikularinteressen herauszufiltern, die zulasten des Gesamtunternehmens gehen könnten.

• Operative Restrukturierung: Zentrale Aufgabe des CRO ist es, die Grundlagen für ein überlebensfähiges Unternehmen zu schaffen. Hierfür muss er operative Maßnahmen zur Kosteneinsparung sowie strukturelle Änderungen zur Ergebnisverbesserung entwickeln und umsetzen. Dies reicht von Optimierungen der Aufbau- und Ablauforganisation über die Schließung oder den Verkauf unprofitabler Tochtergesellschaften bis hin zur Neuverhandlung von Verträgen oder Personalmaßnahmen.

• Strategische Neuausrichtung: Hier gilt: „Der CRO kümmert sich um die Vergangenheit, der CEO gestaltet die Zukunft“. Das heißt: Die Umsetzung einer langfristigen Unternehmensstrategie gehört nicht zu den Aufgaben des CRO. Das ist die ureigenste Aufgabe des CEO, da er mit seiner auf Dauer angelegten Führungsrolle deutlich glaubwürdiger nach innen und außen auftreten kann. Der CRO muss allerdings die Basis für die strategische Perspektive schaffen, mit der eine nachfolgende Neuausrichtung gelingen kann.

Praxisbeispiel: Eine aussagekräftige Liquiditätsplanung und eine hohe Transparenz über die aktuelle und mittelfristige Liquiditätssituation lagen vor. Der CRO startet daher mit der Definition und Umsetzung von Sofortmaßnahmen zur Sicherung der Liquidität. Maßgeblich sind hier Gespräche mit den wichtigsten Kunden zur finanziellen Unterstützung des Unternehmens sowie Verhandlungen mit den Kreditgebern zum Aufschub anstehender Tilgungen. Parallel zur Erstellung des Restrukturierungsfahrplans initiiert der CRO bereits Verhandlungen mit dem Betriebsrat, um die durch kontinuierliche Absatzverluste entstandenen hohen Personalüberhänge abzubauen. Gleichzeitig übernimmt er das Reporting an das Bankenkonsortium.

Erfolgsfaktoren für die Aufgabenstellung des CRO:

• Der CRO muss sämtliche Stakeholder und ihre Interessen kennen. Dabei sind nicht nur naheliegende Anspruchsgruppen wie Management, Betriebsrat/Belegschaft, Finanzierer, Kunden und Lieferanten zu berücksichtigen, sondern auch weniger offensichtliche Stakeholder wie zum Beispiel Genehmigungsbehörden.

• Auf dieser Basis gilt es eine transparente Informationspolitik und aktive Kommunikation zu etablieren, um die Unterstützung der Stakeholder und damit den Restrukturierungserfolg zu sichern.

5. Exit des CRO

Die Beendigung eines CRO-Mandats birgt gewisse Risiken und darf daher in ihrer Bedeutung keinesfalls unterschätzt werden. Um zu verhindern, dass es nach dem Ausscheiden des CRO zu einem Rückfall in alte Verhaltensmuster kommt, muss sichergestellt sein, dass ein Wissenstransfer an das Management erfolgt ist und der Handlungsdruck im Unternehmen nicht nachlässt. Alle wesentlichen Stakeholder müssen vorab informiert werden und den Exit unterstützend begleiten.

Praxisbeispiel: Nach 14 Monaten sind alle relevanten Restrukturierungsmaßnahmen umgesetzt und die Effekte zum überwiegenden Teil realisiert. Die Suche nach einem CEO für das nun verkleinerte Unternehmen läuft. Während der laufenden Restrukturierung hat er bereits geeignete Mitarbeiter involviert, um die Umsetzungsgeschwindigkeit zu erhöhen und auf firmeninternes Know-how zurückzugreifen. Diese Mitarbeiter begleiten nun die weitere Umsetzung der Restrukturierung.

Erfolgsfaktoren für den Exit des CRO:

• Die Initiative zur Beendigung des Mandats kommt vom CRO, wenn er das „Aufräumen der Vergangenheit“ abgeschlossen und die Restrukturierung irreversibel eingeleitet hat.

• Damit der Restrukturierungsprozess nach dem Exit des CRO fortgesetzt wird, müssen frühzeitig geeignete interne Akteure identifiziert und aufgebaut werden, die laufende Projekte übernehmen und fortführen.

Fazit

Ein führungserfahrener und krisenerprobter CRO kann zum Gamechanger einer Restrukturierung werden. Das zeigt auch unsere jüngste Restrukturierungsstudie eindrucksvoll: 92 Prozent der von uns befragten Experten haben die Erfahrung gemacht, dass der Einsatz eines professionellen Restrukturierungs- und Sanierungsmanagers mit seinem Fokus auf die Umsetzung die Chancen für eine erfolgreiche Restrukturierung erhöht.

Dennoch ist auch ein CRO kein automatischer Garant für eine erfolgreiche Sanierung. Zum einen gibt es Fälle, in denen dem Krisenunternehmen schlicht die nötigen Voraussetzungen (z.B. Liquidität, Zugang zu neuem Kapital o.ä.) fehlen – daran kann auch der beste CRO nichts ändern. Zum anderen gibt es auch im CRO-gesteuerten Restrukturierungsprozess eine Reihe von Herausforderungen und potenziellen Fehlerquellen. Etwa bei der Auswahl der richtigen Person: Sie muss nicht nur fachlich, sondern auch persönlich-emotional zum konkreten Fall passen. Oder bei der Integration des CRO: Misslingt diese, kommt es häufig zu mangelndem Engagement von Stakeholdern und aktiver Opposition gegenüber Restrukturierungsmaßnahmen oder -konzept. Umso wichtiger ist in dieser Situation, dass das Management und der CRO gemeinsam eine positive Stimmung schaffen und Aufbruchswillen demonstrieren.

Alles in allem zeigt unsere Erfahrung aus zahlreichen Projekten: Ein CRO-Einsatz, der gut geplant und umgesetzt wird, ermöglicht ein souveränes Management der vielfältigen und gleichzeitigen Themenfelder einer Restrukturierung und führt vielfach zu einer erfolgreichen Sanierung des Unternehmens.

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