Shared Service Center & Global Business Services

SSC- und GBS-Modelle sind wirksame Instrumente für die Optimierung von G&A-Kosten und operativer Unternehmensfunktionen wie Sales oder SCM. Je nach Make-or-Buy-Entscheidung kann ihre Umsetzung inhouse oder als Managed Service erfolgen, in Gestalt von Business Process Outsourcing (BPO) oder Business Transformation Outsourcing (BTO). Roland Berger unterstützt Unternehmen branchenübergreifend bei der Einführung neuer bzw. der Transformation und Optimierung bestehender SSC- und GBS-Organisationen. Dabei begleiten wir den gesamten Prozess, von der Strategieentwicklung über die Anbieter- und Standortauswahl bis zur Implementierung.

Gerade an teuren Produktionsstandorten wie Westeuropa oder Nordamerika ermöglichen SSC/GBS-Modelle eine messbare Steigerung der Kosteneffizienz – durch niedrigere Personalkosten, aber auch durch Bündelung, Standardisierung, Flexibilisierung und Digitalisierung. Darüber hinaus bieten sie den strategischen Vorteil, größere Skalierungen sowie Integrationen bzw. Ausgliederungen von Unternehmensteilen vergleichsweise leicht abzubilden.

Roland Berger unterstützt Unternehmen sowohl bei der Einführung neuer als auch bei der Transformation und Optimierung bestehender SSC/GBS-Organisationen. Unser Leistungsportfolio umfasst folgende Themen:

• Studien zu Machbarkeit und Vorteilhaftigkeit
• Maturity Assessments
• End-to-End-Einführung von SSC/GBS-Modellen von der Strategie bis zur Implementierung
• Transformation und Performance-Optimierung von SSC/GBS-Organisationen
• Change Management im Rahmen der SSC/GBS-Transformation
• Sourcing-Beratung bei der Auswahl von Managed Service Providern (BPO, BTO)

Der SSC/GBS-Ansatz von Roland Berger besteht aus fünf aufeinanderfolgenden Phasen, wobei der Startpunkt je nach Reifegrad des Unternehmens variieren kann:

1) In Phase 1, Strategie und Planung, klären wir, ob und in welchen Bereichen GBS-Strukturen zum Einsatz kommen können. Dabei sind neben der Kosteneffizienz auch weitere Faktoren relevant, z. B. kritische Mindestgröße, Autonomie bzw. rechtliche/organisatorische Trennung bestimmter Unternehmenseinheiten und regionale Aspekte.

2) Entscheidend für den Erfolg von SSC/GBS-Strukturen sind Design und Blueprint. In dieser Phase werden die wesentlichen Parameter festgelegt, z. B.:

• Make-or-Buy
• Delivery-Modell
• Regionale Aufstellung
• Steuerungskonzept
• Funktionen sowie Aufgabenverteilung zwischen GBS- und regionalen Einheiten nach Funktion

Die Festlegung dieser Parameter erfolgt gemeinsam mit dem Kunden in einer strukturierten Diskussion anhand definierter Kriterien, in die wir unsere Erfahrung aus zahlreichen Projekten für Unternehmen mit etablierten SSC/GBS-Strukturen einbringen.

Eine wichtige Entscheidung in dieser Phase betrifft die Auswahl des SSC/GBS-Standorts und, je nach Modell, eines externen Managed Service Providers. Auch hierbei unterstützen wir den Kunden mit unserer Marktkenntnis und einem erprobten Auswahl- und Bewertungsschema.

3) Ziel der Transition und Hypercare-Phase ist die möglichst disputions-freie Verlagerung und Stabilisierung der Prozesse. Hier stehen Recrutierung, Dokumentation, Training sowie Shadow-Work im Vordergrund, um einen möglichst sicheren Know-how – Transfer zu realisieren und Beeinträchtigungen des Geschäftsbetriebes möglichst gering zu halten. Es gibt auch hier verschiedene Optionen, die sich im Wesentlichen darin unterscheiden, ob der prozessuale Status-Quo transferiert und dann im GBS optimiert wird, oder ob die Transformation in umgekehrter Reihenfolge erfolgt.

4) Nach der Stabilisierung der Prozesse beginnt die Phase der kontinuierlichen Verbesserung, für die sich kein zeitlicher Endpunkt fixieren lässt. Grundsätzlich gilt, dass erfolgreiche GBS eine jährliche Produktivitätssteigerung durch Standardisierung und Bündelung sowie insbesondere durch Technologie bzw. Digitalisierung erzielen. Hierfür müssen technologiegetriebene Effizienzsteigerungen in allen Bereichen realisiert und die Skaleneffekte einer GBS-Struktur voll ausgeschöpft werden.

Einführung, Optimierung und Ausbau von GBS-Strukturen bringen signifikante Anpassungen der unternehmensinternen Abläufe mit sich, die oft zu unpopulären Maßnahmen wie dem Entfall von Arbeitsplätzen in zentralen Geschäftsbereichen führen. Entsprechend ist neben einem stringenten Projektmanagement auch ein umfassendes Change Management erforderlich, um die Transformation erfolgreich zu gestalten und die erwarteten Effizienzgewinne zu realisieren.

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