CFO Insights zur Fashion & Lifestyle Industrie 2026

Von Benjamin Rassler und Richard Federowski

Was erwarten die CFOs der großen Handelsunternehmen in diesem Jahr? Wo sehen sie die größten Herausforderungen, und welche Maßnahmen planen sie, um diese Probleme anzugehen? Im Rahmen unserer CFO-Survey haben wir im April 2026 die Verantwortlichen der führenden Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz zum dritten Mal in Folge befragt.

Fashion & Lifestyle im strukturellen Zangengriff

Die deutsche Wirtschaft verharrt seit mehreren Jahren in einer Phase schwachen Wachstums. Die Fashion- und Lifestyle-Branche ist überproportional von dieser Entwicklung betroffen. Parallel drängen internationale Plattformen, vertikal integrierte Wettbewerber und junge Marken mit hoher Geschwindigkeit in den Markt. Die Folge: Nicht nur eine geringere Nachfrage, sondern eine grundlegende Verschiebung von Preis-, Kanal- und Relevanzlogiken.

Für 83 Prozent der für den Pulse Survey 2026 befragten CFOs ist die anhaltende Konjunkturschwäche die größte Herausforderung – und eine kurzfristige Erholung nicht in Sicht: 83 Prozent rechnen im laufenden Jahr mit stagnierenden oder rückläufigen Umsätzen, nur eine kleine Minderheit prognostiziert ein Wachstum von mehr als fünf Prozent. Damit verfestigt sich ein Muster, das die Branche seit mehreren Jahren prägt: Schwache Erlöse treffen auf eine nur begrenzt flexible Kostenstruktur.

War die Branchenkrise zunächst vor allem im Mainstream sichtbar, verlieren inzwischen auch Premium und Luxus an Dynamik. Gerade im Premiumbereich erwartet eine Mehrheit der CFOs eine schwächere Entwicklung als im Vorjahr. Hingegen zeigt das Preiseinstiegssegment mehr Widerstandskraft.

Stagnierender Umsatz trifft auf steigende Kosten

Während die Erlöse stagnieren, rechnen die CFOs insbesondere bei Energie und Logistik weiter mit deutlichen Kostensteigerungen. Auch die Warenbezugs- und Personalkosten sorgen für Spannung. Gleichzeitig verlangen Internationalisierung, Digitalisierung und künstliche Intelligenz hohe Investitionen. Viele Unternehmen geraten dadurch in einen Zielkonflikt: Sie müssen kurzfristig Cash und Ergebnis sichern, ohne genau jene Fähigkeiten zu schwächen, auf die sie künftig angewiesen sind.

Pauschale Kürzungen greifen daher zu kurz. Viele schnell realisierbare Potenziale sind längst gehoben. Programme müssen selektiver werden und zwischen strategisch relevanten Fähigkeiten und struktureller Komplexität unterscheiden.

Restrukturierung ist nur noch die Eintrittskarte

83 Prozent der CFOs messen einer Restrukturierung oder Transformation eine hohe oder sehr hohe Bedeutung bei. Gegenüber 2024 ist das ein deutlicher Anstieg. 86 Prozent der Unternehmen setzen bereits entsprechende Programme um, wobei Reorganisation und Margenoptimierung dominieren, gefolgt von der Reduzierung sonstiger betrieblicher Aufwendungen.

Die laufenden Maßnahmen tragen nach Einschätzung der Befragten durchaus Früchte: 92 Prozent der Unternehmen erzielen messbare GuV-Effekte. Restrukturierung funktioniert also. Gleichzeitig bleibt die Umsetzung häufig hinter den Ambitionen zurück. Ein erheblicher Teil der Programme verläuft langsamer oder weniger wirkungsvoll als geplant.

„Sell it“ trifft auf schwachen Käufermarkt, „Close it“ ist komplex und teuer

Wenn eine eigenständige Transformation nicht realistisch oder wirtschaftlich nicht sinnvoll ist, kann der Verkauf eine Alternative sein. Das Problem: Mehr als 70 Prozent der CFOs bewerten den Käufermarkt für Fashion-Assets als schwach. Fehlendes Investoreninteresse, niedrige Bewertungen und mangelnde Verkaufsreife sind die größten Hürden.

Finden dennoch Transaktionen statt, dominieren strategische Wettbewerber und Turnaround-Spezialisten. Häufig erfolgen Verkäufe unter Distressed-Bedingungen und mit erheblichen Wertabschlägen.

Wo weder Transformation noch Verkauf realistisch sind, bleibt die geordnete Schließung – und ist vielfach längst an der Tagesordnung: Ein relevanter Anteil der Unternehmen hat in den vergangenen 24 Monaten Geschäftsbereiche, Standorte oder Marken geschlossen oder befindet sich aktuell im Wind-down.

Doch Schließungen sind weder schnell noch günstig. Abfindungen und Sozialplankosten, langfristige Miet- und Leasingverträge, arbeitsrechtliche Komplexität und Rückbauverpflichtungen sorgen für hohe finanzielle Belastungen. Viele Unternehmen stehen vor einem Dilemma: Sie können sich weder die Schließung noch den laufenden Verlust dauerhaft leisten.

Der CFO wird zum Co-Piloten der Transformation

Finanzvorstände sind heute weit mehr als Verantwortliche für Reporting, Abschluss und Finanzierung. Sie sichern Liquidität, bewerten strategische Optionen, steuern Transformationsprogramme und schaffen Transparenz über wirtschaftliche Konsequenzen. Auch wenn traditionelle Restrukturierungsprogramme die Grundlage jeder Transformation bleiben: Entscheidend ist jetzt eine konsequente Weiterentwicklung des Geschäftsmodells, denn die Zukunft entscheidet sich jenseits der Kostenprogramme.

In diesem Prozess hat der CFO drei zentrale Aufgaben:

Er muss die Liquidität sichern, Ergebnisrisiken begrenzen und die Finanzierungsfähigkeit erhalten. Gleichzeitig gilt es, Programme sinnvoll zu priorisieren, Fortschritt messbar zu machen und die Umsetzung konsequent steuern. Und schließlich muss er strategische Optionen bewerten, die Kapitalallokation verbessern und die Zukunftsfähigkeit des Geschäftsmodells laufend hinterfragen. Denn Gewinner der aktuellen Neuordnung der Branche werden nicht zwangsläufig diejenigen sein, die die Kosten am stärksten senken – sondern jene, die schneller als ihre Wettbewerber entscheiden, welche Markenversprechen, Produkte, Kanäle und Fähigkeiten in Zukunft relevant sind, um dem Kunden klare Mehrwerte zu bieten.

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