Förderbanken transformieren Operations vom Kostenfaktor zum strategischen Rückgrat

Von Dominik Löber, Sebastian Steger und Julian Gulden

Operations bewegt sich im Spannungsfeld zwischen Effizienz und Kundenbeziehung: Einerseits bieten die zahlreichen standardisierten Abläufe erhebliche Optimierungspotenziale, andererseits übernimmt Operations durch wiederkehrende Kontaktpunkte zunehmend Verantwortung für die Qualität der Kundenbeziehung. In diesem Spannungsfeld muss Operations in seinen Prozessen exzellieren, um seiner Rolle gerecht zu werden. Gelingt dies, wird Operations als strategisches Powerhouse anerkannt – ein Paradigmenwechsel, der angesichts der strukturellen Herausforderungen im Förderbankenumfeld zur Notwendigkeit geworden ist

In der Praxis haben sich zwei Organisationsmodelle für Operationsstrukturen entwickelt:

1. Die zentrale End-to-End-Bearbeitung des nicht risikorelevanten Geschäfts – d. h. Kreditgeschäft unterhalb der Risikorelevanzgrenze sowie das reine Zuschussgeschäft – durch eine Operationseinheit.
2. Die zentrale Bearbeitung nicht risikorelevanter Tätigkeiten im engeren Sinne, wie z.B. Verwendungsnachweisprüfung oder Dokumentenarchivierung.

Die erfolgreiche Umsetzung dieser Modelle stützt sich auf vier Kernempfehlungen: Operations als strategisches Rückgrat etablieren, Digitalisierung und KI als Enabler nutzen, klare Governance mit SLAs definieren sowie eine transparente Steuerung mit relevanten Messgrößen implementieren.

Ausgangslage

Operationsbereiche in Förderbanken waren historisch fragmentiert: Tätigkeiten wurden in Markt- oder Marktfolgeeinheiten integriert, implizit übernommen oder auf kleinere, dezentral gesteuerte Teams verteilt. Der Grund dafür liegt auf der Hand – bei Prozessoptimierungen wurde oftmals trotzdem zu punktuell optimiert und es stand stets der Blickwinkel von Markt und Marktfolge im Vordergrund. Operations wurde selten eingebunden, sondern vorwiegend nachgelagert als ausführende Einheit betrachtet.

Dieses Selbstverständnis wandelt sich grundlegend. Angesichts des Transformationsdrucks wird Operations mit einer Vielzahl an Abläufen und wiederkehrenden Kundenkontaktpunkten zunehmend als strategisches Rückgrat des Fördergeschäfts erkannt – mit direktem Einfluss auf Effizienzpotenziale und Kundenbeziehungen.

Spezifische Herausforderungen im Förderbankenkontext

Der Transformationsdruck ist erheblich und kommt von mehreren Seiten gleichzeitig:

• Fehlende Systemintegration erzeugt Reibungsverluste und erschwert eine flexible Ressourcensteuerung – besonders bei volatilen Antrags- und Programmvolumina.
• Steigende Kundenerwartungen an Transparenz und Geschwindigkeit treffen auf begrenzte Haushaltsmittel und den Druck, digitale Lösungen und KI zügig einzuführen.
• Veraltete, manuelle Prozesse beeinträchtigen nicht nur die Effizienz, sondern auch die Attraktivität als Arbeitgeber.
• Strukturelle Steuerungslücke: Die Fachbereiche folgen grundlegend unterschiedlichen Zielsetzungen – während der Markt auf Umsatzsteigerung ausgerichtet ist, steuert die Marktfolge nach Risikokosten. Prozessexzellenz ist bei keinem der beiden Bereiche die primäre Steuerungsgröße.

Diese Steuerungslücke macht deutlich, warum Prozessexzellenz strukturell bei Operations verankert werden muss. Genau hier liegt das Potenzial: Eine gezielte Bündelung und strategische Aufwertung von Operations schafft die Voraussetzung, diese Lücke zu schließen – und Effizienz wie Kundenbeziehungen gleichermaßen zu stärken.

Organisationsmodelle für Operationseinheiten

Bei Förderbanken haben sich zwei grundlegende Modelle für die Organisation von Operationseinheiten etabliert. In beiden steht Prozessexzellenz als übergeordnetes Ziel im Mittelpunkt.

Modell 1: Nicht risikorelevantes Geschäft

Dieses Modell sieht vor, dass eine zentrale Operationseinheit die vollständige End-to-End-Bearbeitung des nicht risikorelevanten Geschäfts übernimmt. Es gibt zwei Ausprägungen: Zum einen werden Geschäfte unterhalb der instituts-individuellen Risikorelevanzgrenze prozessiert – bei diesem 1-Voten-Fall liegt die gesamte Verantwortung von der Antrags- und Förderwürdigkeitsprüfung bis zur Rückzahlung bei Operations. Zum anderen umfasst das Modell die Prüfung und Abwicklung von Zuschüssen.

Modell 2: Nicht risikorelevante Tätigkeiten

Das zweite Modell fokussiert sich auf die Bündelung nicht risikorelevanter Tätigkeiten im engeren Sinne. Hierzu können insbesondere Verwendungsnachweisprüfung, Dokumentenarchivierung, Stammdatenpflege, aber auch Aufgaben wie Zahlungsabwicklung, Betrugsprävention, Kreditnachbearbeitung sowie administrative Themen im Zusammenhang mit Kundenbeziehungen gehören. Diese Aufgaben sind überwiegend unabhängig vom eigentlichen Kreditentscheidungsprozess und können im engeren Sinne weder dem Markt noch der Marktfolge eindeutig zugeordnet werden.

Der wesentliche Unterschied: Während Modell 1 die vollständige End-to-End-Verantwortung für Geschäfte ohne Risikorelevanz vorsieht, konzentriert sich Modell 2 auf die Übernahme ausgewählter Prozessbausteine ohne Risikobezug.

Praxisbeispiel: Bündelung des nicht risikorelevanten Geschäfts

Eine Förderbank hatte in der Vergangenheit ihren Schwerpunkt bei Prozessoptimierungen und organisatorischen Neuausrichtungen vorrangig auf Markt und Marktfolge gelegt. Operations wurde dabei nicht in gleichem Maße systematisch weiterentwickelt.

Die beobachteten Herausforderungen:

• Prozesse: Zu hoch angesetzte Rahmenbedingungen und fehlende Abgrenzung der Operationsprozesse führten zu zahlreichen Doppelprüfungen sowie unklaren Übergaben. Nahezu alle Geschäfte wurden als 2-Voten-Fälle behandelt.
• IT: System- und Medienbrüche durch zahlreiche eigenentwickelte Anwendungen erschwerten die durchgängige Bearbeitung und Weitergabe.
• Organisation: Über Jahre gewachsene Kopfmonopole führten dazu, dass beim Teamwechsel wichtiges Wissen verloren ging. Eine unverhältnismäßig hohe Anzahl neu gebildeter Teams – teils zur Schaffung von Beförderungsmöglichkeiten – erhöhte die organisatorische Komplexität.
• Kultur: Unklare Rollenabgrenzungen zwischen Markt, Marktfolge und Operations führten zu dem Vorwurf, unliebsame Aufgaben würden systematisch an Operations abgeschoben.

Die adressierten Handlungsfelder:

• Prozesse: Die End-to-End-Bearbeitung des nicht risikorelevanten Geschäfts wurde klar strukturiert und standardisiert. Die Definition von „nicht risikorelevant" wurde anhand von Kriterien wie Volumen, Kundentyp, Finanzierungsart, Produkt und Laufzeit neu festgelegt. Eine neue Kompetenzregelung definiert passendere Freigabegrenzen.
• IT: Die Modernisierung der IT-Landschaft wurde eingeleitet, um standardisierte und digitale Prozesse zu ermöglichen. Fragmentierte Systemlandschaften wurden konsolidiert und eine zentrale Datenbasis geschaffen.
• Organisation: Teams wurden angelehnt an das Produkt- und Geschäftsportfolio neu gebildet, mit klarer Differenzierung zwischen Standard- und Spezialprodukten. Die Aufbauorganisation folgt klare den Prozessen. Kopfmonopole wurden sukzessive aufgelöst und Tätigkeiten in die thematisch richtigen Teams verortet.
• Kultur: Ein gemeinsames Rollenverständnis zwischen Markt, Marktfolge und Operations wurde etabliert. Operations positioniert sich als kompetenter Partner, der Verantwortung übernimmt und aktiv zur Prozessoptimierung beiträgt.

Praxisbeispiel: Bündelung der nicht risikorelevanten Tätigkeiten

Im Zuge einer grundlegenden Neuausrichtung entschied sich eine Förderbank für die Bündelung nicht risikorelevanter Tätigkeiten in einer eigenständigen Einheit. Im Mittelpunkt stand die Zusammenlegung unterstützender Tätigkeiten für die Markteinheiten mit der Abwicklung von Geschäften nach der Kreditentscheidung. Das Aufgabenspektrum umfasst u.a. Geschäftspartnerdatenpflege, Systemeingaben, Vertragsabbildung im System, Vertragsbearbeitung sowie Zahlungsabwicklung.

Die beobachteten Herausforderungen:

• Prozesse: Ein Großteil der Arbeitsschritte war zu allgemein formuliert und bildete nicht die Realität der Systeme ab, was Transparenz und Effizienz stark einschränkte.
• IT: Unzureichende Verfügbarkeit und Funktionalität zentraler IT-Systeme (z.B. Mahnsysteme) führten zu manuellen Workarounds und erhöhter Fehleranfälligkeit.
• Organisation: Trotz stetig gewachsenem Aufgabenspektrum, war die Aufbauorganisation ohne wesentliche Anpassungen über Jahre unverändert geblieben. Unklare Verantwortlichkeiten und fehlende Priorisierungsmechanismen führten zu ineffizienter Zusammenarbeit.
• Kultur: Geringe Wertschätzung und fehlende Sichtbarkeit von Operations gegenüber Markt und Marktfolge erschwerten die bereichsübergreifende Zusammenarbeit und schwächten die Identifikation innerhalb des Teams.

Der mehrdimensionale Lösungsansatz:

• Prozesse: Die Verantwortung für nicht risikorelevante Tätigkeiten wurde organisatorisch gebündelt. Splitterkapazitäten aus den Geschäftsbereichen wurden in die zentrale Einheit überführt. Kundendaten und -dokumente werden nach klar definierten Übergabekriterien (z. B. Vollständigkeit, Plausibilität) über standardisierte Schnittstellen übermittelt. Anforderungen an Datenqualität und Bearbeitungsfristen sind in einem Service-Level-Agreement zwischen Markt und Operations verbindlich geregelt.
• IT: Digitalisierungsinitiativen wurden gezielt auf die Schwachstellen mit dem höchsten operationellen Risiko ausgerichtet. Langfristig soll ein digitaler Layer eingeführt werden, der Markt, Marktfolge und Operations gleichermaßen einschließt. Die größten Effizienzpotenziale liegen in der gestützten Erstellung von Dokumenten und Datenübertragungen in juristische Systeme.
• Organisation: Die Einheit ist in zwei produktorientierte Abteilungen gegliedert, ergänzt durch produktübergreifende Kompetenzcenter. Die produktspezifischen Abteilungen ermöglichen eine fokussierte Steuerung der Kernprozesse, während die Kompetenzcenter spezialisierte Querschnittsaufgaben effizient und einheitlich für alle Produktbereiche bearbeiten – und so Synergien sowie konsistente Prozessqualität sicherstellen.
• Kultur: Operations versteht sich nun als Gatekeeper mit Eskalationskompetenz statt als reiner Dienstleister. Mit Rückhalt der Geschäftsführung steuern die Mitarbeiter Vorgänge aktiv, beraten strukturiert und übernehmen bei komplexen Themen die zentrale Rolle für effizientere Prozesse.

Handlungsempfehlung: Bündeln und aufwerten

Die Auswahl des passenden Organisationsmodells für Operations sollte sich am Geschäftsmodell und am bestehenden Reifegrad der jeweiligen Förderbank orientieren. Als erster Schritt empfiehlt sich die Bündelung entweder des nicht risikorelevanten Geschäfts oder der nicht risikorelevanten Tätigkeiten in einer Operationseinheit. Für Häuser mit höherer Ambition bietet sich ein hybrides Modell an. Mit der Bündelung sollte zugleich eine strukturelle Aufwertung von Operations einhergehen. Ziel ist es, einen Bereich zu schaffen, der Prozessexzellenz als Hauptsteuerungsgröße versteht und darüber Effizienzpotenziale hebt sowie Kundenbeziehungen stärkt.

Konkret empfehlen sich vier Maßnahmen:

1. Operations als strategisches Rückgrat: Operations übernimmt eine aktive Steuerungsfunktion mit Gatekeepermandat und Entscheidungskompetenz für eigene Prozesse. Markt und Marktfolge befürworten und unterstützen dieses Mandat.
2. Digitalisierung und KI als Enabler: Operations versteht sich als gleichwertiger Fachbereich bei der Definition von IT-Anforderungen. Ein digitaler Layer mit KI-Unterstützung reduziert manuelle Tätigkeiten, ermöglicht Skalierung und effiziente Prozessumsetzung.
3. Klare Governance und SLAs: Verantwortlichkeiten zwischen Markt, Marktfolge und Operations werden verbindlich geregelt – etwa durch Service-Level-Agreements und strukturierte Abstimmungsformate. Die Governance schafft Prozessqualität und Transparenz in der Zusammenarbeit.
4. Steuerungslogik und Messgrößen: Definierte Kennzahlen wie Digitalisierungsquote, Durchlaufzeit, Bearbeitungskosten, Fehlerquote und Kundenzufriedenheit werden konsequent angewendet, um Effizienz, Transparenz und Qualität zu gewährleisten.

Die Auswahl des geeigneten Modells setzt eine fundierte Analyse des instituts-individuellen Status quo voraus – einschließlich einer klaren Definition des angestrebten Operationszielbilds.