エネルギー企業にとってのアセットライト経営と全社的な体制整備の必要性

2025年12月23日

脱炭素が進展する中、エネルギー供給のみならず、排出削減に必要なエネルギー調達・活用、その為に最適な製造等設備の入れ替えや更新に対するアドバイザリー、またその実現に必要なDX関連ソリューションといった、課題解決型のサービスが求められている。

どの産業や顧客が優先して再エネや関連サービスをどれくらい調達・購買するか、またどの程度割高であっても支払う意思があるか、というのは不透明な部分が多い。その結果、何をすれば脱炭素に伴う顧客のニーズ変化に合わせて収益を維持・増加させることが出来るか、という点で悩みを抱えているエネルギー供給事業者は多いだろう。

また、脱炭素関連商材を扱う他の事業者も、どういった顧客向けにどの程度の規模、また時間軸で提供していくのか、またその為に、DX含めた必要な投資やサプライチェーンを整備していくのか、効果的な意思決定を進める上で難しさを感じる事業者は多いのではないか。

昨今のトランプ政権の政策・方向性が、更に外的環境の不透明性を増しており、脱炭素を新たな企業価値向上の機会としての取り組むには、営業部門だけ、製造部門だけという個別機能単位ではなく、全社としての対応・推進が必要となっていることが多いだろう。

本スタディでは、脱炭素を新たなる競争優位と事業価値を向上する機会として捉え、全社的な変革を実現する為の“脱炭素マーケティング”という考え方や、その導入・活用に必要な仕組みや課題への向き合い方のヒントを以下の４つのポイントを通じて提示したい。

脱炭素社会で変革が求められる背景
更なる企業価値向上に向けた変革の必要性
変革を実現するためには何が必要か
現実的且つ効果的に推進するためには

近年、エネルギープレイヤーにとっての事業リスクは高まっている。例えば、再エネ領域においては、欧州等の洋上風力のプロジェクトにおいて、インフレや資材価格の高騰などにより、プロジェクトの採算性が悪化し、複数の案件で凍結や撤退が発生している。エネルギープレイヤーにとっては、投資に対するリターンの目処が立たず、事業の見通しに対する不透明感が強い。また、脱炭素化に向けた取り組みが必須となる中、SAFや水素などの新たなエネルギー源について、需要家側からのコミットの確保が必ずしも容易ではない状況下でも、カーボンニュートラルに向けた取り組みを先行させなければならない点で、事業の不確実性やリスクは大きい。

そのような状況下においては、過度の資本投下を行わず、できるだけアセットライトな形で事業を展開し、不測の事態に対して柔軟性をもった経営の舵取りを志向することが一つの有用なアプローチと考えられる。市場や規制の動向を見極めながら、経営戦略の方向性を柔軟に軌道修正することが可能なためである。他方で、インフラビジネスであるエネルギー事業においては、ビジネスの性格からしてアセットライトを志向することは容易ではない。例えば、電力会社は、多数の発電設備を所有して地域に電力供給を行う必要があり、地域の送配電網を保有・保守する役割も求められる。そういった難しい状況下で、いかにアセットライトな経営を推進できるかがポイントとなる。

アセットライト化とリターン最大化

一定のアセットを保有することが前提となる中で、アセットライト化に向けて取り組みうる方向性は2つ存在する。一つは、不要な資産を見直し、圧縮することであり、もう一つは、同じ資産を抱えながらも、リターンを増やすべく、稼ぎ口を増やすことである。この両者の実行については、例えば欧州のENELが積極的な取り組みを示している。ENELは過去、出自のイタリア以外への海外展開を積極的に推進し、欧州や南米など30カ国以上に展開をしてきた。他方で、ポートフォリオが分散し、純負債/EBITDAの増加など、財務健全性の低下が課題として露呈した。そこでENELは財務規律を保つために、①中核国を限定（イタリア・スペイン・ブラジル等）することでポートフォリオを集約、②非中核国において資産売却（2023年にペルーの発電資産を約18.6億ドルで売却、等）、③再エネ導入・設備投資目標を下方修正し、より健全な成長を企図、の3つの施策を推進し、純負債の削減に努めた。

その一方で、ENELは、伝統的なエネルギー事業の枠組みに捉われず、デジタルを活用した新規事業などに積極的に取り組み、売上を拡大してきた。その領域も、電力周辺のEV充電・モビリティ事業やスマートシティ事業等にとどまらず、e-Health（病院の蓄電池を活用したDRサービスや、
アプリを通じた患者の健康管理と遠隔診断サービス）や、Fintech（EV充電サービスをはじめとする各種決済等）などの領域にまで拡大しようとしている。日本のエネルギープレイヤーについても、事業の置かれている環境は当然異なれど、資産・事業の最適なポートフォリオマネジメントや、主力事業以外の稼ぎ口を増やす戦略を強化する余地はあるのではないか。

投資・CAPEXの負担軽減・最適化

これらのアセットライト化と関連するアプローチとして、投資・CAPEXの負担軽減・最適化も重要な観点である。例えば、電力会社においては、カーボンニュートラルの実現に向けて、脱炭素電源の推進が重要テーマであり、同電源の導入に向けて大規模な投資が必要とされている。そこで、投資・CAPEXのファイナンス面からのライト化が重要な取り組みとなる。これを推進する手段としては、他事業者との共同投資を前提にした事業推進、インフラファンドの活用、ファームダウン等のアプローチが考えられる。

まず、他社との共同投資を前提にした事業推進アプローチについては、2～3のプレイヤー間での共同投資のパターンもあれば、コンソーシアムのような形での投資パターンもあり得る。例えば、九州電力は、千葉の火力発電所をJERAと域外初で共同開発し、6%程度の持ち分を出資している。出資の背景は、電源への出資を通じて獲得した電力を九州域外で卸・小売販売する点にある。このように、再エネ電源の導入等に向けて、各社資金が必要となる中、他社資本を上手く活用し、自社の投資・CAPEXを抑えた形でそれを賄うアプローチが増えてきている。

次に、インフラファンドの活用によるファイナンス面での負担軽減化が存在する。インフラファンドについては、エネルギー特化型か、交通・デジタル通信・上下水道等の社会インフラを含むマルチセクター型か、及びリターンの安定性重視型か収益性重視型か、の4つのタイプ分けが可能である。このうち、エネルギー特化×安定性重視型は、長期的に安定したキャッシュフローの確保を重視し、既に技術が確立された陸上風力・太陽光・送電網などのアセットへの投資に注力している。また、エネルギー特化×収益性重視型については、まだ確立されていない次世代エネルギー技術を必要とする発電設備（CCUS＋ガス、水素混焼等）への投資により、ミドルリスク・ミドルリターンを狙っている。例えば、インフラファンドのCIPは、Vattenfallとオランダで洋上風力発電＋太陽光発電＋グリーン水素変換による統合型プロジェクトに出資し、リターン獲得を追求している。このようなインフラファンドの類型別の狙いを踏まえた上で、開発を推進したい電源アセットに応じてファンド資金を活用する動きは、今後日本でもより増えてくるものと考えられる。

また、洋上風力に対する逆風が吹いている欧州では、事業リスクの高まりから、エネルギープレイヤーが単独で案件に投資することが難しくなっている。実際、2025年においては、デンマークやドイツ、オランダなどで、洋上風力案件の入札が不成立に終わっている。そこで、電力会社等は、当初案件の入札を勝ち取って以降、石油会社などの共同投資プレイヤーを案件に巻き込み、プロジェクトの持分の一定比率を売却するファームダウンのスキームを取っている。例えば、RWEとTotalは、ドイツ沿岸沖で、RWEがオークションで獲得した大規模な洋上風力発電プロジェクト（合計容量4GW）において、TotalがRWEから両プロジェクトの50%の株式を取得し、共同開発を行うことに合意した。このアプローチでは、事業者が持ち分の一部を出資者に売却し、投資を早期に回収して資金負担を減らせる点がメリットである。

以上のように、エネルギープレイヤーにとって、投資・CAPEXも含めたアセットライトな形での事業推進がこれまで以上に重要になっている。事業の最適なポートフォリオマネジメントや、主力事業以外の稼ぎ口を増やす戦略検討、及び他社資本も活用したファイナンスリスクの低減等のアプローチは、エネルギープレイヤーによる今後の利益拡大や、カーボンニュートラルの実現に向けて、重要な施策オプションである。将来のより機動的な経営推進に向けて、日本のエネルギープレイヤーとしてどのような戦略を描くべきか、改めて考えるべきタイミングではなかろうか。

アセットライト経営に向けた体制整備の重要性

他方で、これらのアセットライト化を推進する取り組みは、各エネルギープレイヤーにとって、必ずしも容易な取り組みではないかもしれない。その理由の一つが、この最適化の実現に向けては、事業部、財務部、新規事業チーム等が個別に最適化を推進するのではなく、全体最適で舵取りを行う必要があるためである。事業ポートフォリオの最適化を全社目線で推進する必要があることは勿論、投資・CAPEXにおけるライト化においても、各事業部で個別に推進するというよりは、全社としての投資余力の差配を、各部門の事業環境の動向・変化も捉えながら、より機動的かつダイナミックに行っていく必要がある。日本のエネルギープレイヤーにおいては、過去、このような動的な最適化対応の必要性は、今ほどは高くなかったと想定される。しかし、今後は、不確実性を伴う脱炭素化の推進等に向けて、各事業部での取り組みに加えて、コーポ―レートの企画機能をより強化する形で推進すべき重要テーマである。

加えて、アセットライト型経営においては、特に投資の最適化の観点からは、他社とのアライアンスが重要であるが、日本のエネルギープレイヤーにおいては、過去来、地域独占的かつ資本集約的な事業を展開してきた企業が多いこともあり、アライアンスの経験は他業界と比べれば、必ずしも豊富ではない。今後は、各社アライアンスをより積極的に活用していく必要があり、それらを専門的に担う社内部署を設置するなどの取り組みも必要であろう。また、そのような部署がしっかりと機能できるためには、社内におけるミッションの明確化や、事業部との役割分担・連携体制の構築が重要である。

そのような観点を踏まえると、今後、日本のエネルギープレイヤーがアセットライト経営を志向する中では、戦略面の検討のみならず体制の整備・構築も含めて、両観点からの検討が必要である。脱炭素化への対応をすべく、アセットライトな経営を推進することが、日本のエネルギープレイヤーにとっての今後の大きな戦略テーマだとすれば、それを実行するための全体最適に向けた経営体制の構築は、表裏一体となる柱である。エネルギープレイヤーにとって、これらの戦略の構築と、体制の整備・推進を同時並行的に実行していくことが、今後、他社よりも一歩先んじたポジションを構築するために重要ではないか。

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