Kapitel 1: Genaues Hinsehen lohnt sich

Im Laufe der Zeit kommen Unternehmen oft vom Weg ab und nur selten finden sie wieder darauf zurück. Die zum Schutz des Kerngeschäfts geschaffenen Systeme verhärten zusehends und verhindern damit die Anpassung an ein geändertes Geschäftsumfeld. Re-Entrepreneuring unterbricht diese Abwärtsspirale, indem sich die Verantwortlichen in Ruhe ansehen, wo ihr Unternehmen steht und woher es kommt. In diesem Kapitel erfährt der Leser, wie sich der Touristikgigant TUI in den letzten 100 Jahren gleich mehrfach neu erfinden konnte: vom Busreiseveranstalter in den 1930ern zum Anbieter von Pauschalreisen in den 1950ern bis zum Spezialisten für Urlauber, die das Besondere suchen.

Kapitel 2: Veränderung als Chance

Nicht immer ist für das Re-Entrepreneuring ein Rückgriff auf die Anfänge notwendig. Mitunter kann auch ein größerer Einschnitt wie z. B. eine Fusion neue unternehmerische Impulse geben. Kapitel 2 legt dar, wie bibliotheca durch die Übernahme von 3M Library Systems beiden Unternehmen neues Leben einhauchen konnte, indem es das jeweils Beste aus zwei Kulturen zutage förderte. Eine ähnliche Erfolgsgeschichte ist die Privatisierung der Deutschen Post, in deren Zuge ein Entrepreneursgeist geweckt wurde, der in der Zeit als Behörde wenig gefragt war. In beiden Fällen lag der Schlüssel zum Erfolg darin, das Management nach dem „Business as usual“-Prinzip gezielt durch eine unternehmerische Denkweise zu ersetzen.

Kapitel 3: Neue Strukturen, neue Anfänge

Unternehmen, die vor einer Restrukturierung stehen, treffen häufig viel zu konservative Entscheidungen. Kostensenkungen können zwar die drohende Katastrophe abwenden, sie beheben aber nicht deren Ursache. Dieses Kapitel beschäftigt sich mit Fällen, in denen Manager die Notwendigkeit der Restrukturierung in eine Chance für das Re-Entrepreneuring verwandelt haben. Als Beispiele dienen Ford Europe, das 2015 durch die Konzentration auf seine lukrativsten Produktlinien wieder in die Gewinnzone zurückfand, sowie das saudi-arabische Zain KSA, wo ein dynamischer CEO aus einem scheinbar hoffnungslosen Krisenfall eines der vielversprechendsten Telecom-Unternehmen der Golfregion formte. Interessant sind auch der deutsche Solarpanelhersteller, der sich infolge von massivem Wettbewerbsdruck aus China auf höherwertige Komponenten verlegte, und die österreichische Baumarktkette bauMax, die sich nach einer Phase der übermäßigen Expansion wieder auf ihre Kernstärken besann. Zum Schluss wird der vergleichsweise seltene Fall geschildert, in dem ein Unternehmen vom Markt gehen muss, weil sich das Umfeld zu sehr geändert hat. Als Beispiel dient hier die Ruhrkohle AG, ein ehemaliger Kohleriese aus dem westdeutschen Ruhrpott, der sich aus dem Bergbau verabschiedete und es dabei schaffte, sämtlichen Verpflichtungen gegenüber Beschäftigten und Öffentlichkeit nachzukommen.

Kapitel 4: Re-Entrepreneuring unter widrigen Umständen

Unternehmergeist ist eine Eigenschaft, über die alle Menschen verfügen. Allerdings lassen es die Lebensumstände oft kaum zu, dass sich diese Eigenschaft frei entfaltet. Im vierten Kapitel beschreiben die Autoren, wie einige der bürokratischsten Organisationen überhaupt – die staatlichen Russischen Eisenbahnen, die Unternehmen der ehemaligen DDR und die deutsche Agentur für Arbeit dank Re-Entrepreneuring zu neuem Leben fanden. Abschließend schildert Amitabh Kant, Staatsangestellter und einer der brillantesten Unternehmer Indiens, wie man auch in einer gigantischen Bürokratie ein Klima der Veränderung schaffen kann.

Kapitel 5: Werte jenseits der Kerngeschäfts

Normalerweise werden beim Re-Entrepreneuring vorhandene Assets unter einem neuen Blickwinkel betrachtet. Mitunter bedeutet es aber auch, dass ein völlig neuer Teil der Wertschöpfungskette oder gar eine komplett neue Branche ins Visier genommen wird. In diesem Kapitel untersuchen die Autoren, wie sich Pixar von einer Computerfirma zum revolutionären Animationsstudio entwickelte, wie das deutsche Traditionsunternehmen Mannesmann in den 1990er Jahren den Handy-Markt für sich entdeckte und wie WPP durch Sir Martin Sorrell von einem Hersteller von Einkaufskörben zu einem der weltweit größten Werbe- und Medienkonzerne gemacht wurde.

Kapitel 6: Proaktiv handeln

Re-Entrepreneuring kann auch für Unternehmen sinnvoll sein, bei denen auf den ersten Blick kein Problem erkennbar ist. Es entlarvt das trügerische Gefühl der Sicherheit, das sich aus der strikten Orientierung an Vorgaben und Routinen ergibt. Besonders nützlich ist es in Fällen, in denen aus diesem Gefühl eine gefährliche Selbstzufriedenheit entstanden ist. In Kapitel 6 zeigen die Autoren auf, wie sich Michelin neue Märkte für seine Chemie-Expertise erschloss, wie Toyota und der Automotive-Zulieferer Denso durch kreative Zusammenarbeit auf der Höhe der Zeit bleiben und wie BGI die ungewöhnliche Entwicklung vom chinesischen Genforschungslabor zum weltweit führenden Gentechnikunternehmen vollzog.

Kapitel 7: Chaotische Umgebungen erfordern agile Strukturen

Wenn sich ein Unternehmen für die schnelle Reaktion auf neue Marktbedingungen wappnen will, wählt es oft das Mittel des Re-Entrepreneuring. Es überdenkt seine Schlüsselwerte, unterzieht seine Positionierung im aktuellen Marktumfeld einer Neubewertung und versucht, eine innovative Nische zu finden, die es exklusiv besetzen könnte. Re-Entrepreneuring kann als eine Art Kompass dienen und dem Unternehmen dabei helfen, in einer immer unübersichtlicheren Umgebung die Orientierung zu bewahren. Wer sich selbst genau kennt, kann besser einschätzen, wohin der Weg gehen sollte. In Kapitel 7 stehen zwei sehr unterschiedliche Unternehmen im Fokus: der chinesische Smartphone-Hersteller Vivo und Didi Chuxing, ein ebenfalls aus China stammender Fahrdienstleister. Beide Unternehmen haben sich für die Zukunft gerüstet, indem sie sich auf ihre Schlüsselwerte und -prinzipien konzentriert haben.

Kapitel 8: Grenzenlose Möglichkeiten denken und schaffen

Mit einer auf Re-Entrepreneuring basierenden Denkweise können Unternehmen die unsichtbaren Fesseln abschütteln, die sie daran hindern, ihr wahres Potenzial zu entfalten. Um dies zu veranschaulichen, zeigen die Autoren, wie die Dutch Kidney Foundation über ihre Rolle als NGO hinauswuchs, um ein dringend benötigtes portables Dialysegerät zu entwickeln. Eines der wichtigsten Instrumente bei dieser Aufgabe ist das Re-Entrepreneuring-Audit: Es analysiert schonungslos, wie der zentrale Auftrag des Unternehmens lautet und wo es neue Betätigungsfelder geben könnte, um diesem Auftrag gerecht zu werden. Erfreulicherweise ist deren Zahl oft größer, als zunächst gedacht.

Kapitel 9: Die Zukunft in die eigene Hand nehmen und aktiv gestalten

Dieses Kapitel veranschaulicht die grundlegenden Prinzipien des Re-Entrepreneuring am Beispiel des erfolgreichen dänischen Hörgeräteherstellers Oticon. Indem sie die Managementstrukturen von Oticon über die Jahre hinweg skizzieren, zeigen die Autoren, dass für ein Re-Entrepreneuring häufig der Führungsstil, die Organisationsstruktur und das Belohnungssystem geändert werden müssen. Am allerwichtigsten ist jedoch die Verpflichtung auf einen kulturellen Wandel, der das Unternehmen zurück zu seinen Wurzeln führt. Trotz der vielen Erscheinungsformen, in denen sich der Unternehmergeist zeigen kann, destillieren die Roland Berger Experten fünf Grundsätze für das Re-Entrepreneuring heraus, die das Topmanagement bei der Erneuerung seines Unternehmens im Blick haben sollte.

Re-Entrepreneuring kann völlig neue Horizonte erschließen. Roland Berger weiß dies aus erster Hand, weil es den Prozess selbst durchlaufen hat. In einem rigorosen Audit, in dem u. a. die künftigen Erfordernisse der Roland Berger Klienten ermittelt wurden, entstand ein Unternehmen, das seinen zentralen Werten treu geblieben ist und dennoch mit der globalen Entwicklung Schritt hält.