Dialogreihe „Future of HR“ – Ein Gespräch mit Stephanie Wulf, CHRO von DER Touristik

Von Tom Gellrich und Nina Feuersinger

DER Touristik ist ein führendes Reiseunternehmen mit Sitz in Deutschland, das seinen Kunden eine breite Palette von Reiseleistungen anbietet. Die Tourismusbranche sah sich zuletzt mit einer Reihe von Herausforderungen konfrontiert, darunter veränderte Verbraucherpräferenzen, zunehmender Wettbewerb durch Online-Reisebüros und Auswirkungen globaler Ereignisse wie Pandemien und politische Instabilitäten. Darüber hinaus sieht sich die Branche zunehmendem Druck von Verbrauchern und Gesetzgebern ausgesetzt, nachhaltiger zu werden. Vor dem Hintergrund dieser Herausforderungen setzt die DER Touristik auf Innovation und Anpassung, nutzt neue Technologien und entwickelt nachhaltigere Reiseoptionen, um den sich ändernden Bedürfnissen ihrer Kunden gerecht zu werden. All dies spiegelt sich auch in den Anforderungen an die Human Resources-Funktion der DER Touristik.

Stephanie Wulf ist die Chief Human Resources Officer (CHRO) Group und Arbeitsdirektorin Deutschland bei der DER Touristik. Sie trägt Verantwortung für mehr als 10.000 Mitarbeiter in 15 europäischen Ländern. Stephanie Wulf ist seit 2018 für DER Touristik tätig und hat seither die Personalstrategie des Unternehmens maßgeblich vorangetrieben. Bevor sie zu DER Touristik kam, hatte Stephanie mehrere Führungspositionen bei der Lufthansa inne. Die Volljuristin verfügt über einen breiten Erfahrungsschatz in den Bereichen Personalmanagement, Talententwicklung und organisatorischer Wandel.

Tom Gellrich: Liebe Frau Wulf, Sie kamen 2018 zu DER Touristik mit dem Ziel, die HR-Arbeit weiter zu professionalisieren und zu internationalisieren. Kaum angekommen, erlebte die Touristikbranche durch die Covid-19-Pandemie einen beinahe vollständigen Stillstand unter anderem durch staatlich gesteuerte Reisebeschränkungen mit Rückgängen von über 90% gemessen an reisenden Touristen. Sie mussten daraufhin Ihre Pläne anpassen und alle Kräfte der HR-Arbeit auf die Anpassung und den Umbau richten. Dies umfasste neben einem Transformationsprojekt unter anderem die Etablierung einer gemeinsamen Plattform für Führungskräfte. Denn die Führungskräfte standen vor der Herausforderung, mit der zunehmenden Schnelligkeit von Veränderungen und gleichzeitig mit hoher Unsicherheit umzugehen.

Stephanie Wulf: In der Tat erlebt die Tourismusbranche schon seit Jahren einen sehr hohen Veränderungsdruck: Megatrends wie zunehmende Digitalisierung und Automatisierung sowie Nachhaltigkeit bei Reisen, aber auch exogene Schocks wie die Corona-Pandemie und globale Konflikte sorgen dafür, dass sich die Touristikbranche anpassen muss.

Bereits kurz nach meinem Wechsel zur DER Touristik haben wir im Rahmen eines Führungskräfteprogramms festgestellt, dass die Führung von Arbeitnehmern unter sich schnell verändernden Rahmenbedingungen und einem hohen Maß an Unsicherheit – gerade in der heutigen Zeit – eine der zentralen Herausforderungen ist. Deshalb war es umso wichtiger, dass wir unseren Führungskräften eine Plattform bieten, die ihnen Orientierung und Austausch ermöglicht. Also etablierten wir kurzerhand ein gemeinsames Programm zum Austausch zwischen und mit den Führungskräften über alle Gesellschaften der DER Touristik hinweg – von den Veranstalter-, über die Vertriebs- bis zu den Online-Gesellschaften. Das hat enorm geholfen, schließlich hat diese Plattform den Führungskräften den Raum gegeben, dort Herausforderungen zu reflektieren und Best-Practice-Lösungen auszutauschen.

Nina Feuersinger: Neben der veränderten Situation für Führungskräfte hat die Pandemie auch zu einem schnelleren Wandel des Berufsbilds des Touristikers geführt. Zunehmend wichtiger wird der Umgang mit neuen Digitaltechnologien wie zum Beispiel der künstlichen Intelligenz. Im Rahmen der Modernisierung der technischen Infrastruktur der DER Touristik haben Sie in den letzten Jahren ein neues Reservierungssystem eingeführt. Wie haben Sie dies umgesetzt?

Stephanie Wulf: Das neue Reservierungssystem einzuführen, war ein mächtiger Veränderungsprozess, der uns immer noch beschäftigt. Zuvor hatten wir mehrere unterschiedliche Reservierungssysteme, die parallel in verschiedenen Konzerngesellschaften eingesetzt wurden. Diese heterogene IT-Landschaft war einfach nicht mehr zeitgemäß und bietet unseren Kunden auch nicht die Customer Experience, die sie zu Recht erwarten. Die Zeit der Pandemie haben wir also genutzt, um uns mit einem state-of-the-art Reservierungssystem aufzustellen. Das ist nicht selbstverständlich, da wir in einer sehr unsicheren Zeit mit stark rückläufigen Buchungszahlen große Investitionen auf uns genommen haben.

Nina Feuersinger: Wie haben Sie Ihre Mitarbeiter hierauf vorbereitet?

Stephanie Wulf: Grundsätzlich ist zu sagen, dass wir keinen ganz neuen Typus von Touristikern oder von Reisebüromitarbeitern brauchen. Wir haben Kolleginnen und Kollegen mit sehr viel Erfahrung und Service-Kompetenz bei einem gleichzeitig hohem Commitment zu unserem Unternehmen. Wichtig ist aber, dass wir bei unseren Mitarbeitern Kompetenzen, die nicht schon immer in der Touristikbranche benötigt wurden, weiter ausbauen. Darunter fällt beispielsweise der Umgang mit neuen Tools und Systemen wie unserem neu eingeführten Reservierungssystem oder auch der Einsatz von künstlicher Intelligenz.

Nina Feuersinger: Laufen Sie nicht Gefahr, dass zwei Lager von Touristikern entstehen – den klassischen, eher analogen in den Reisebüros und den digitalaffinen im Online-Geschäft? Wie erleben Sie diesen Veränderungsprozess?

Stephanie Wulf: Selbstverständlich ist darauf zu achten, dass sich auf dem Weg hin zu zunehmender Digitalisierung nicht zwei Kulturen etablieren. Die traditionellen Bereiche wie die Veranstalter und Reisebüros müssen bei dieser Entwicklung Hand in Hand mit unserem Online-Bereich, der DER Touristik Online (DTO) gehen, um im Wettbewerb mit den großen Online-Plattformen bestehen zu können.

Dieser Veränderungsprozess wird aber auch von anderen Faktoren, die sich auf die Kultur auswirken, begleitet. Durch die Covid-19-Pandemie waren wir, wie die meisten anderen Unternehmen auch, von Lockdowns und weiteren Maßnahmen zum Gesundheitsschutz betroffen. Die Konsequenz war eine schnelle Veränderung hin zu flexiblerer Arbeitsweise mit mobilem Arbeiten und Home Office, was bei der DER Touristik sehr erfolgreich funktioniert hat. Wir haben speziell in den vergangenen Jahren eine Kultur formen können, in der Veränderungen von den Kolleginnen und Kollegen mitgetragen werden. Akzeptanz und Neugierde für neue Prozesse und technische Entwicklungen sind hierbei aus meiner Sicht die Schlüssel zum Erfolg.

Tom Gellrich: Die Veränderungen, die Sie in den vergangenen Jahren erlebt haben, hören aber mit der zunehmenden Digitalisierung nicht auf. Während Sie massive Kosteneinsparungen durchsetzen, Vergütungsrunden aussetzen und Restrukturierungsmaßnahmen umsetzen mussten, haben Sie als Unternehmen zeitgleich investiert. Ein Beispiel hierfür ist die schrittweise Übernahme von Aldiana. Wir sprechen bei einem solchen Handeln von Ambidextrie der Führung, also einem Führungsstil der Vorhandenes weiterentwickelt, aber gleichzeitig Innovatives schafft. Wie haben Sie diese Ambidextrie erlebt?

Stephanie Wulf: Die Notwendigkeit zur Restrukturierung in den vergangenen Jahren war tatsächlich enorm. Zunächst erlebte die Branche vor einigen Jahren die Insolvenz von Air Berlin. Durch die Pandemie mussten wir anschließend regelrecht zuschauen, wie Umsätze und Ergebnisse in der Touristikbranche generell, aber natürlich auch bei uns, schrumpften. Es war also allen Beteiligten klar: „Wir müssen handeln und zwar schnell.“ In der Folge haben wir bei einigen Geschäftsfeldern strategisch desinvestiert und Unternehmensteile veräußert.

Zugleich haben wir aber an unserer zukünftigen Aufstellung und strategischen Ausrichtung gearbeitet und wichtige Investitionen vorgenommen wie etwa die angesprochene Übernahme von Aldiana zur Erweiterung unseres Portfolios um ein „Club-Produkt“ wie es zum Beispiel TUI mit dem Robinson Club hat.

Insofern, ja, die Zweispurigkeit oder wie Sie es nennen, Ambidextrie, können wir bei der DER Touristik mit dem Vorgehen, das Bestehende zu optimieren, aber gleichzeitig in die Neuausrichtung zu investieren, gut beobachten.

Diese Veränderungen gingen nicht spurlos an uns vorbei, das war schon ein Kulturschock. Meine Kolleginnen und Kollegen erlebten diese Zeit durchaus auch als anspruchsvoll und fordernd. Umso wichtiger war es, dass der Bereich HR eine starke Rolle einnimmt und strategisch die richtigen Weichen stellt. Wir haben dafür gesorgt, dass Ziele eingehalten werden und die Neuausrichtung auch in Zeiten großer Unsicherheit stringent verfolgt wird. Zudem sind wir ein wichtiger Ansprechpartner für unsere Führungskräfte, um Orientierung und Unterstützung zu bieten.

Tom Gellrich: Wie sind Sie in der Kommunikation und im Management dieser Situation vorgegangen?

Stephanie Wulf: Im Management dieser Situation war es uns wichtig, dass wir unsere Mitarbeiter nicht in der Schnelligkeit und der großen Anzahl an Veränderungen verlieren. Der Schlüssel zum Erfolg liegt hier in der Kommunikation, zum Beispiel über Führungskräfterunden oder Mitarbeiterveranstaltungen, in denen wir diese Zweispurigkeit immer wieder erklären können. Weiterhin haben wir Räume und Formate für unsere Führungskräfte geschaffen, in denen ein Austausch und eine Reflexion erfolgen kann – eine Art Boxenstopp.

Solche Formate werden wir auch in Zukunft beibehalten, denn die Veränderungen, über die es zu informieren und sich auszutauschen gilt, werden nicht weniger. Der Ausblick gibt uns bei diesem Vorgehen recht: Die Prognose für das laufende Jahr 2023 ist positiv.

Nina Feuersinger: Sie kommen also gestärkt aus der Krisenzeit heraus – sicherlich auch dank Hilfen Ihres Mutterkonzerns REWE. DER Touristik befindet sich wie die gesamte Industrie wieder auf Kurs. Es wird erwartet, dass die Touristikbranche doppelt so schnell wächst wie das globale GDP. Gerade bei solch einem prognostiziertem Wachstum ist eine der wesentlichen Herausforderungen des Geschäfts der Aufbau und die Rekrutierung von neuen Talenten. In Zeiten des Fachkräftemangels können Sie als HR-Funktion neue und moderne Formen und Kanäle nicht ignorieren. Social Media und Active Sourcing sind nur einige der Stichworte. Wie stellen Sie sich aktuell im Bereich Recruiting auf?

Stephanie Wulf: Zunächst möchte ich auf Ihren Punkt, dass DER Touristik Teil der REWE Group ist, eingehen. Gerade im Recruiting und besonders im Ausbau unserer digitalaffinen Kolleginnen und Kollegen ist das bei unseren Bewerbern ein absoluter Pluspunkt. Die REWE Group ist im Digitalbereich sehr gut aufgestellt und ist technologischer Vorreiter im Bereich des Lebensmitteleinzelhandels. Von dieser Strahlkraft können wir beim Recruiting profitieren. Außerdem ist REWE genossenschaftlich organisiert und legt viel Wert auf nachhaltiges Denken und Handeln, Diversität und soziales Engagement.

In der Praxis erleben wir aber trotz dieser Strahlkraft, dass viele Stellen vakant sind. Gerade im Reisebürobereich beobachten wir eine angespannte Situation, bei der eine dreistellige Anzahl an Stellen unbesetzt ist, die wir natürlich gerne besetzen möchten. Stellenweise müssen wir Reisebüros zeitweise schließen, da wir für deren Betrieb nicht ausreichend Mitarbeiter zur Verfügung haben. Im Veranstalterbereich sind ebenfalls Dutzende Stellen über verschiedene Bereiche hinweg wie etwa IT, Finance, Legal und HR unbesetzt, für die wir noch keine passenden Kolleginnen und Kollegen finden konnten.

In der Konsequenz haben wir uns, neben der Optimierung der systemseitigen Unterstützung, im Recruiting ganz neu aufgestellt und ein dediziertes Rekrutierungs-Team aufgebaut. Dieses Team übernimmt nun abseits der etablierten klassischen Rekrutierungswege das Active Sourcing – also die proaktive Ansprache und Rekrutierung potenzieller Mitarbeiter. Wir nutzen hierbei alle gängigen sozialen Plattformen wie Xing, LinkedIn oder auch Instagram. Im Übrigen erkennen Sie auch an dieser Stelle die Zweispurigkeit.

Ein Beispiel für die erfolgreiche Umsetzung unserer Veränderungsmaßnahmen sind die Talente, die wir für unser neu eingeführtes Trainee-Programm gewinnen konnten. Trainees, die sich für die DER Touristik entscheiden, widmen wir auch als Management sehr viel Aufmerksamkeit. Ingo Burmester, CEO der DER Touristik, und ich haben uns beispielsweise in den Startwochen der Trainees Zeit genommen, die DER Touristik vorzustellen und auf Fragen einzugehen.

Zunehmend wichtiger wird in Zukunft die aktive Kommunikation des Managements der DER Touristik auf sozialen Plattformen, um die Sichtbarkeit für unser Unternehmen im Allgemeinen und unsere Erfolge im Speziellen zu erhöhen.

Nina Feuersinger: Ein weiteres strategisches Geschäftsziel betrifft die Internationalisierung. DER Touristik ist heute bereits global aufgestellt. Sie haben dabei lokal starke Marken, deren Markenidentität es zu bewahren und zu stärken gilt. Gleichzeitig möchten Sie auf Gruppenebene, auch auf Ebene der REWE Group, eine gemeinsame Markenidentität und -vision. Wie gehen Sie mit diesem Spagat um?

Stephanie Wulf: Bei der DER Touristik haben wir vier Claims: One Group, One Identity, One Team, One Strategy. Wir sind also bestrebt, eine gemeinsame Strategie und einen gemeinsamen Auftritt zu verfolgen und somit eine gemeinsame Gruppe zu schaffen. Das ist aber eine große strategische Herausforderung, denn wir haben aktuell sehr viele örtlich starke Ländermarken wie Kuoni in der Schweiz, Apollo in Skandinavien oder EXIM Tours und Fischer in Osteuropa. Perspektivisch möchten wir allerdings Schritt für Schritt DER Tour als Leitmarke stärken.

Tom Gellrich: Im Zuge der Internationalisierung haben Sie unter anderem vor kurzem ein internationales Talent Management-Programm aus der Taufe gehoben. Können Sie erläutern, wie HR hier den Transformationspfad des operativen Geschäfts mitgestaltet?

Stephanie Wulf: Um unseren Claims der „One Group“ und des „One Team“ Leben einzuhauchen, haben wir unsere internationalen Talente über das International Talent Management-Programm zusammengebracht und ermöglichen so den Austausch und die Vernetzung dieser jeweiligen Länder-Ambassadeurs. Wir können mit Hilfe dieses Programms unsere strategische Vision direkt weitergeben und Feedback aufnehmen. Außerdem werden im Austausch Best-Practice-Methoden erarbeitet und es finden gemeinsame Trainings beispielsweise zu Themen wie Intercultural Awareness statt.

Mit diesem Programm führen wir gleichzeitig einen strukturierten Performance- und Potenzialförderungsprozess ein. Aktuell durchläuft erstmals eine Kohorte von Kolleginnen und Kollegen unter anderem aus Deutschland, Frankreich, Osteuropa, Schweiz, Skandinavien und dem Vereinigten Königreich das Programm.

Tom Gellrich: Um als HR-Funktion das operative Geschäft in seiner Transformation unterstützen zu können, heißt das auch, die HR-Funktion selber als solche zukunftsorientiert aufzustellen. Sie haben neben dem bereits erwähnten Rekrutierungs-Team noch weitere Weichen gestellt. Zum Beispiel haben Sie die Business Partner-Funktion weiter geschärft: Neben der Entlastung von administrativen Themen ist es zentral, dass Business Partner die unterschiedlichen Bedarfe der Führungskräfte und des operativen Geschäfts auf qualitativ hohem Niveau bedient. Wo sehen Sie sich hier aktuell? Und welche Schritte sind noch notwendig?

Stephanie Wulf: Zweispurigkeit erleben wir auch in der neuen Rolle des HR-Bereichs, denn wir verstehen Strategic People Management nicht nur als strategische Personalplanung, sondern viel mehr als operatives und strategisches Personalmanagement. Auf der einen Seite gilt es, die klassischen HR-Themen operativ weiterzuentwickeln. Auf der anderen Seite nimmt HR als Business Partner zunehmend eine strategische Rolle im Unternehmen ein. Im Kern geht es darum, mit den Führungskräften auf Augenhöhe proaktiv über Trends und neue Ansätze, zum Beispiel bei der Arbeitszeitgestaltung, der Personalentwicklung oder zu Konzepten für die Weiterentwicklung von Vergütungskonzepten, zu diskutieren und diesen somit für ihr operatives Geschäft den Rücken frei zu halten. Diese Vision ist nicht kurzfristig erreichbar, aber wir entwickeln unsere Kolleginnen und Kollegen im HR-Bereich sukzessive in diese Richtung.

Tom Gellrich: Welche Schritte wurden unternommen, um Business Partner von „standardisierbaren und wiederkehrenden“ Tätigkeiten zu entlasten?

Stephanie Wulf: Wenn HR der Rolle des Business Partner wirklich gerecht werden und eine hohe Qualität liefern soll, muss sich der Bereich von den vielen administrativen Tätigkeiten entlasten. Hier können beispielsweise Shared Service Center helfen, wiederkehrende Tätigkeiten zu übernehmen. Die Abgrenzung, wo hört operative Unterstützung auf und wo beginnt die Rolle des Business Partner ist im täglichen Geschäft nicht immer trivial.

Nina Feuersinger: Wachstum und Internationalisierung gewinnen an Bedeutung. Die REWE Group bewegt an vielen Stellen die richtigen Themen und hat das Motto „Stillstand ist Rückschritt“. Wenn Sie den Blick in die Zukunft wagen, wo sehen Sie die HR-Funktion in den nächsten Jahren? Wo dagegen sehen Sie die relevanten People Themen, die die HR-Funktion für die REWE Group vorantreiben muss?

Stephanie Wulf: Mit Blick auf die HR-Funktion in Deutschland haben wir es in den nächsten Jahren geschafft, das Business Partner-Modell und die dafür notwendigen Shared Service Center sowie zunehmend digitalisierte und automatisierte Prozesse zu etablieren, um unsere HR-Kolleginnen und -Kollegen von den administrativen Prozessen zu befreien und Freiraum für die strategische Arbeit zu bieten. Selbstverständlich wollen wir all dies in weiterhin sehr guter Sozialpartnerschaft erreichen und somit dem genossenschaftlichen Kern der REWE Group gerecht werden.

Bezogen auf die DER Touristik-Gruppe definieren wir unsere Business- & Digitalstrategie neu und haben dann auch unsere zwei Top-Transformationsprojekte, die Einführung des neuen Reservierungssystems oder den Ausbau der Erreichbarkeit über Communication Center abgeschlossen. All dies natürlich strategisch begleitet durch den HR-Bereich. Weiterhin treibt der HR-Bereich die Themen Führungsstruktur, Organisationsstruktur, Vergütungssysteme sowie Fort- und Weiterbildungsangebote auf Gruppenebene voran.

Nina Feuersinger: Gemeinsam mit dem Leadership-Team ist die HR-Funktion maßgeblich für die Umsetzung der People-Strategie verantwortlich. Menschen kommen wegen Jobs, und bleiben wegen Führungskräften. Nach wie vor, kommt dieser Gruppe besondere Aufmerksamkeit im Strategic People Management zu. Was ist Ihnen wichtig in der Führung?

Stephanie Wulf: Zentral ist, dass Führungskräfte mit der Schnelligkeit der Veränderungen und hoher Unsicherheit umgehen können und ihren Mitarbeitern ein Fels in der Brandung sind. Außerdem müssen Führungskräfte strategische Impulse setzen, um das Unternehmen auch zukünftig erfolgreich zu machen.

Nina Feuersinger: Sehen Sie hier Unterschiede zwischen männlicher und weiblicher Führung?

Stephanie Wulf: Ich glaube, es gibt nur gutes oder schlechtes Leadership.