In seinen 35 Jahren als CEO von Dunkin' Donuts erlebte Robert Rosenberg Aufstieg,Talfahrten und Kehrtwenden. Seine wichtigste Erkenntnis: Wenn es Probleme gibt, liegt es meist am Chef.

Die Jelly Sticks! Robert Rosenbergs Augen leuchten, wenn er diesen Namen in den Mund nimmt. Das ist sein Lieblings-Donut. Noch immer sind süße, runde Teigkringel eines seiner Lieblingsthemen. "Ich liebe Donuts!", sagt er – und verfällt sofort in Erläuterungen zu technischen Details. Darüber, welche Effekte Hefe, Honig oder Backpulver auf Konsistenz und Geschmack ausüben und wie "kuchig" die Cake Donuts schmecken. Fast 25 Jahre ist es her, dass er das Unternehmen Dunkin' Donuts verließ, das heute nur noch unter dem kurzen Namen Dunkin' firmiert. 1963, mit gerade einmal 25 Jahren, hatte Rosenberg das Firmen-Konglomerat seines Vaters übernommen. Was nach einem Geschenk klingt, war in Wirklichkeit eine Herkules-Aufgabe. Das Unternehmen steckte in einer Krise; es ging ums Überleben. Mit einer neuen Strategie gelang Rosenberg eine entscheidende Wende: Mit der Fokussierung auf den Verkauf von Kaffee und Donuts steigerte er den Wert des Unternehmens von 10 Millionen auf 2,6 Milliarden US-Dollar. Doch die Zeit am Steuer war eine Achterbahnfahrt. Mit Think:Act spricht Rosenberg über die Achterbahnfahrt, die er in seinen 35 Jahren als Unternehmenschef erlebte: wie er den Konzern von Erfolg zu Misserfolg und wieder zurück lenkte. Und darüber, was er dabei als Führungskraft lernte.

Sie waren gerade 25, als Sie 1963 die Leitung von Universal Food Systems übernahmen. Wie kam es dazu. Und wie kam das beim Management an?

Mein Vater hatte mich nur wenige Wochen nach meinem Abschluss an der Harvard Business School gebeten, dort die Führung zu übernehmen. Damals war es ein Konglomerat mehrerer kleiner Lebensmittelfirmen. Sie können sich vorstellen, dass das Management-Team anfangs von so einem Jungspund, der noch feucht hinter den Ohren ist, wenig begeistert war. Ich hatte nicht vor, ihnen zu sagen, was sie zu tun haben. Wir haben uns zusammengesetzt und über die Situation gesprochen, in der wir uns befanden.

Und diese Situation war nicht gut…

Mein Vorgänger und sein Team hatten viel Zeit damit verbracht, Feuer zu löschen. Wir stellten uns darum die Frage: Mit welcher Strategie könnten wir die Feuer löschen? Eine große Hilfe war, dass ich die Chance gehabt hatte, einen Hochschulabschluss zu absolvieren. Ich hatte gelernt, dass die wichtigste Eigenschaft einer Führungskraft darin bestand, das Management zusammenzubringen, um gemeinsam eine Strategie zu formen, die einen einzigartigen Wettbewerbsvorteil in sich trägt. Ich war überzeugt davon, dass die Strategie, mit der das Unternehmen überleben konnte, in der Fokussierung auf einen einzigen Geschäftszweig bestand. Wir beschlossen, uns auf das Kaffee- und Donut-Geschäft zu fokussieren, aus den anderen Bereichen Kapital und Zeit abzuziehen und das Geschäft in sehr begrenzten Marktbereichen aufzubauen.

Es gab acht Geschäftszweige. Wieso glaubten Sie, dass das Donut- und Kaffee-Geschäft der Diamant darunter war?

Als mein Vater und mein Onkel 1948 entschieden, dass das Unternehmen breiter aufgestellt werden müsse, eröffneten sie einen kleinen Laden namens Open Kettle in Massachusetts. Es war ein kleiner Shop mit einer Markise davor, in den man nicht hineinblicken konnte. Man servierte hochwertigen Kaffee und großartige handgemachte, frische Donuts, aber er war nicht erfolgreicher als irgendeiner der anderen 1.500 Donut-Läden, die es damals in Massachusetts gab.

Als in der unmittelbaren Nähe ein Konkurrent eröffnete, entschieden mein Vater und mein Onkel, die Markise abzureißen und den Laden im kalifornischen Stil umzumodeln. Die Umsätze stiegen von 1.000 Dollar pro Woche auf 5.500 Dollar, und das trotz bescheidener Preise: Eine Tasse Kaffee kostete 10 Cent und ein Frozen Donut 55 Cent. Mit der Zeit aber wollte das Management nicht mehr auf das schmale Angebot aus Frühstückssnacks und Backwaren vertrauen und änderte das Konzept. In dem Jahr, in dem ich anfing, wurden 26 Läden eröffnet. Alle hatten 18 bis 90 Sitzplätze und servierten Hot Dogs, Hamburger und Frühstück. Ich aber war davon überzeugt, dass das Kaffee- und Donut-Konzept das einzig wirklich einzigartige Element in unserem ganzen Portfolio war, mit dem wir auf Dauer einen Wettbewerbsvorteil besäßen. Ich wusste nicht, ob das dauerhaft funktionieren würde, aber es war die beste Option, die mir zu der Zeit verfügbar war. Es schien am meisten Sinn zu ergeben. Wir entschieden, dass wir uns auf Donut- und Kaffee-Shops konzentrierten, mit jeweils 20 Sitzplätzen. Zurück zu den Wurzeln des Erfolges, den wir hatten, als ich aufs College ging. Obwohl wir noch kein so definiertes Angebot hatten wie später, ging das Konzept alles in allem auf.

Und diese Erfolge überzeugten das Management, dass Sie trotz Ihres Alters die richtige Entscheidung getroffen hatten?

Als sich die ersten Erfolge einstellten, wuchs das Team hinter mir zusammen. Das Team verschmolz zu einer Einheit. Gemeinsam trafen wir Entscheidungen, um unsere Strategie abzusichern, die überwältigend gut funktionierten. Ein paar Mal hatten wir auch einfach Glück. Ich holte noch einige weitere erfahrene und hochtalentierte Manager an Bord. Nach fünf Jahren waren durch die neue Ausrichtung unserer Strategie die Gewinne vor Steuern von 100.000 auf 800.000 Dollar angestiegen. Wir erhöhten die Gehälter und zahlten Boni aus. Wir waren an der Börse, in den Jahren 1968 und 1969 lag der Wert des Unternehmens, das mein Vater nicht für 1,5 Millionen Dollar hatte verkaufen können, in Spitzenzeiten bei 120 Millionen Dollar. Das passierte zwischen meinem 25. und 30. Lebensjahr. Die fünf Jahre, die danach folgten, waren allerdings eine andere Geschichte.

In diesen Jahren veränderten Sie das Ursprungskonzept, um es dem Zeitgeschmack anzupassen?

Dramatisch. Wir waren mit einem 20-Sitze-Tresen in Form eines Fragezeichens gestartet. Wir hatten Porzellantassen, eine Warenausgabe für Donuts zum Mitnehmen und fertigten die Donuts vor Ort. Mit der Zeit wurden Drive-in-Ausgaben und Selbstbedienung immer wichtiger. Also stellten wir von Porzellantassen auf Papierbecher um. Wir veränderten das Marketing und entsorgten zum großen Bedauern vieler Kunden den Fragezeichen-Tresen. Statt weiterhin fast 200 Quadratmeter große Geschäfte mit 100 Quadratmetern Verkaufsfläche und hohen Mieten zu betreiben, in denen wir Donuts vor Ort herstellten, gingen wir zu einer zentralisierten Produktion über.

Durch diese Umstellungen stieg der Kaffeeanteil am Umsatz von 35–40% auf 60–70%. Wir kümmerten uns zunehmend mehr um Logistik der Produktion und fokussierten uns mehr auf Getränke und Selbstbedienung und brachten das Produkt dorthin, wo die Menschen arbeiten, einkaufen, reisen und Sport treiben. So wurden wir von einem Donut-Unternehmen zu einem Getränkelieferanten. Die Profitabilität und der Return on Investment stiegen enorm an. Einen großen Teil dieses Erfolges verdankten wir Franchisenehmern. Es waren philippinische Franchisenehmer, die den Vertrieb unserer Produkte an Verkaufsstellen wie Kinos, Tankstellen und kleinen Lebensmittelgeschäften vorangetrieben hatten. Zuerst dachte ich, dass dies nicht unserem Geschäftsmodell entspricht. Aber sie überzeugten mich, und wir adaptierten das Modell in den USA.

Das rief einen gewaltigen Wandel hervor. Aber Kunden, Wettbewerber und Technologien befinden sich ständig im Wandel. Wer seine Strategien nicht anpasst, fällt zurück. Unser Management-Team war dazu bereit, diesen Wandel anzunehmen. Also prüften wir sehr bewusst, was wir erreichen wollten und welche vier oder fünf strategischen Schalthebel wir umlegen würden, um diese Ziele erreichen zu können.

Wie nahmen Sie als CEO wahr, dass sich die Dinge mit der Zeit in eine falsche Richtung entwickelten?

Anfangs tat ich das nicht. Ich hatte einen Strategiewechsel in Richtung eines Franchiseunternehmens gestartet. Was auch immer ich früher an Bescheidenheit in mir gehabt haben mag, war verschwunden. Die Wall Street und die Notwendigkeit, den Marktwert hoch zu halten, hatten mich verführt. Ich kümmerte mich nicht mehr um das eigentliche Geschäft, sondern um die Frage, wie sich die Gewinne um 50% steigern ließen – was völlig naiv war.

Es gibt das Sprichwort: Man kann nicht einem jungen Körper einen alten Kopf aufsetzen. Und das traf auf mich zu. Wenn Führungskräfte Fehler begehen, fällt das nicht nur auf sie selbst zurück, sondern auf alle, die unter ihnen stehen. Die Gehälter wurden gekürzt, die Börsenwerte stürzten ab – bis auf einen Wert von 1,70 Dollar pro Aktie. Die Franchisenehmer waren nicht glücklich: Sie verloren das Vertrauen in das Management und verklagten uns auf 80 Millionen Dollar. Sie hatten nur auf einer unteren Ebene damit Erfolg, sonst hätte dies das Ende der Firma bedeutet.

Es war eine turbulente und traurige Zeit. Sogar eine meiner Schlüsselfiguren, ein Klassenkamerad aus der Business School, verlor das Vertrauen in meine Führung und verließ das Unternehmen. Als die Probleme losgingen, schob ich die Schuld dafür auf andere: auf meine undankbaren Franchisenehmer, die mich verklagten. Auf den Kollegen, der ging, für seine fehlende Loyalität. Ich schob die Schuld auf alle, nur nicht auf die Person, auf die es am meisten ankam: mich selbst. Ich beschreibe diese Zeit als "die arrogante Periode". Aber die Konsequenz daraus war, dass ich reifer wurde.

Wie haben Sie die Fehler überwunden?

Ich las damals das Buch The Best and the Brightest von David Halberstam, das von den Regierungen der Präsidenten Kennedy und Johnson während des Vietnamkriegs handelt. Darüber, wie man damals über einige der bestausgebildeten Mitarbeiter verfügte, aber nicht in die Städte und Dörfer ging, wo der Krieg wirklich tobte. Sie fällten Entscheidungen auf Basis von Body Counts und Daten. Und da erkannte ich, dass es Probleme gab, die dadurch entstanden waren, dass ich das Unternehmen von einem Donut- und Kaffee-Laden in ein Franchiseunternehmen umgewandelt und mich nicht mehr um das operative Geschäft gekümmert hatte. Mir wurde klar, dass ich genau denselben Fehler begangen hatte.

Also setzten wir uns als Team zusammen und entschieden, was wir tun könnten. Jeder von uns besuchte mindestens 100 Geschäfte pro Jahr, gemeinsam mit einem Bezirksleiter. Dort stellte ich den Franchisenehmern immer zwei Fragen. Die erste lautete: Würden Sie noch einmal in dasselbe Geschäft investieren? Das war mein Lackmustest dafür, ob das Franchisegeschäft die Mühe und das Risiko, überhaupt wert war. Die zweite Frage lautete: Wenn Sie der CEO wären, was würden Sie anders machen als ich? Ich war nicht dort, um den Laden zu inspizieren. Ich war dort, um zuzuhören und die Sorgen der Franchisenehmer und Bezirksleiter ernst zu nehmen. Langsam, aber sicher flossen so Ideen, wie wir unser Produkt, unsere Geschäfte und unser Vertriebssystem umgestalten könnten. Als Folge eines schrecklichen Fehlers hatte ich begonnen besser zuzuhören, so wie das gesamte Management-Team. Das hat uns die folgenden 25 Jahre gut gedient.

Wir würden Sie Ihre Evolution als Führungskraft während Ihrer 35 Jahre bei Dunkin' beschreiben?

Im Prinzip habe ich das verinnerlicht, was ich für die vier Rollen einer Führungskraft halte. Die erste davon ist die Schäfer-Strategie: Was soll das Unternehmen darstellen? Was soll es erreichen? Welche vier oder fünf strategischen Hebel können Sie umlegen, um Ihre Ziele zu erreichen? Die zweite Rolle besteht darin, ein Unternehmen zu erschaffen und aufrechtzuerhalten, das in der Lage ist, diese Strategie anzuwenden. Diese zwei Rollen hatte ich bereits verinnerlicht, als ich mit dem Job begann. Die dritte, die mir erst während des Reifungsprozesses klar wurde, beruht auf der Notwendigkeit, dass ein CEO mit allen Menschen auf allen Ebenen kommunizieren und diese aufeinander abstimmen muss: den Vorstand, die Franchisenehmer, die Angestellten. Das ist eine Aufgabe, die Zeit frisst. Die meisten Menschen denken, dass sie Dinge aufschreiben oder auf einer Unternehmensversammlung verkünden müssen, um zu kommunizieren. Aber das stimmt nicht. Es ist eine endlose Aufgabe. Und viertens habe ich bestimmt vier- oder fünfmal geschäftliche Entwicklungen erlebt, die für das Unternehmen eine Frage von Leben und Tod bedeuteten. Der Job besteht aus Krisen und Krisenmanagement.

Das war ein Prozess von Trial and Error. Ich belegte Kurse, hörte zu, beging Fehler, stellte mich selbst infrage. Ich gelangte zu der fundamentalen Erkenntnis, dass mir Stärken und Schwächen eigen sind. Und dass ich am besten managen kann, wenn ich ein Team habe, das aus Menschen besteht, auf die ich mich verlassen kann und die von vielen Dingen mehr verstehen als ich. Das bedrohte meine Position nicht, es erleichterte sie.

Die 20 Top-Leute des Management-Teams blieben für 20 Jahre zusammen. Ich konnte aus erster Hand erleben, wie viel ein Team fähiger Leute, die an einem Strang ziehen, erreichen kann. Ich kann mir also nicht das ganze Verdienst zurechnen. Was ich im Laufe der Zeit gelernt habe, ist: Wenn etwas schiefläuft, fällt es am Ende auf den CEO zurück. Er trägt 100% der Verantwortung. Wenn Dinge gut laufen, ist es das Verdienst aller.