Fünf Tipps für ein besseres Krisenmanagement

Think:Act Magazin “Das Leben Verbessern”
Fünf Tipps für ein besseres Krisenmanagement

Portrait of Think:Act Magazine

Think:Act Magazine

München Office, Zentraleuropa
29. November 2021

Krisen können traumatische Folgen bei Führungskräften hinterlassen. Aber das lässt sich verhindern

von Bennett Voyles
illustrationen by Roman Klonek

Mehr zum Thema "Das Leben verbessern"

Noch sind die Langzeitschäden der Pandemie nicht abzusehen. Aber das ist kein Grund, ein ewig andauerndes Trauma zu entwickeln. Wir haben fünf Ratschläge zusammengestellt, die Ihrem Unternehmen helfen, auch in Zukunft ganz vorn mitzuspielen.

Krisen haben den Effekt, das Denken langfristig zu verändern. So neigten etwa viele Menschen, die die Weltwirtschaftskrise von 1929 erlebt hatten, für den Rest ihres Lebens zu extremer Sparsamkeit. In der jüngeren Geschichte fiel es vielen Menschen, die den Zusammenbruch des Ostblocks am eigenen Leib erlebt hatten, schwer, sich an die neue wirtschaftliche Realität anzupassen. Solche Narben könnten auch nach der Corona-Pandemie bleiben, sagt die bulgarische Ökonomin Kristalina Georgieva, derzeit geschäftsführende Direktorin des Internationalen Währungsfonds.

Und das betrifft nicht nur Verbraucher und einfache Angestellte. Auch die Karrieren vieler Manager werden von Krisen erschüttert. So hinterließen etwa das Platzen der Dotcom-Blase 2000 oder die Finanzkrise von 2008 und die ihr folgende Rezession bei vielen erfahrenen Führungskräften Narben. Aber was machen solche Narben mit Entscheidern? Führen sie dazu, dass sie auf Dauer Chancen verpassen? Und wie lässt sich das verhindern?

1,18 Jahre älter wirkten CEOs, deren Unternehmen von der Finanzkrise 2008 betroffen waren, im Vergleich mit CEOs aus anderen Branchen.

In einer Studie fanden Marius Guenzel, Assistenzprofessor an der Wharton School der University of Pennsylvania, und drei Co-Autoren heraus, dass CEOs in Branchen, die hart von Finanzkrisen getroffen wurden, schneller alterten als Führungskräfte in anderen Branchen. Mithilfe von Künstlicher Intelligenz, die das Alter von Menschen anhand von Fotos einschätzt, verglichen Guenzel und seine Mitautoren die Bilder von 1.000 CEOs aus der Forbes-Liste der 500 erfolgreichsten Unternehmen von 2006. Auf Fotos, die fünf Jahre später aufgenommen wurden, schätzte die KI die Führungskräfte aus Branchen, die stark von der 2008er-Krise betroffen waren, im Schnitt um 1,18 Jahre älter ein als ihre Kollegen aus Branchen mit geringerem Stressfaktor.

Und das war nur der Durchschnittswert. Einer der extremen Einzelfälle ist Jim Donald, der von 2005 bis 2008 CEO von Starbucks war und entlassen wurde, als der Aktienkurs um 40% einbrach. Auf dem späteren Foto war er um 2,5 Jahre gealtert. Natürlich sind Auswirkungen auf das äußere Erscheinungsbild nicht das Schlimmste, was passieren kann. Laut der Studie von Guenzel kann Stress sogar lebensverkürzend sein: Über einen 40-Jahres-Zeitraum hinweg betrachtet, starben CEOs von Unternehmen mit Firmenzentralen in US-Staaten mit relativ lockeren Regeln für Übernahmen und Fusionen zwei Jahre früher als die Angehörigen ihrer Vergleichsgruppe.

Ältere Studien, die sich mit CEOs befassten, die Rezessionen und andere wirtschaftliche Krisen erlebt hatten, zeigen, dass diese dazu tendierten, vorsichtiger zu agieren, sagt Guenzel: "Das Narben hinterlassende Erlebnis hat sich in ihnen eingebrannt", sagt Guenzel. Doch die Wirtschaftsgeschichte zeigt, dass übermäßige Vorsicht nicht notwendigerweise die beste Reaktion auf Rückschläge ist. Tatsächlich wurden einige außergewöhnlich erfolgreiche Unternehmen in schwierigen Zeiten gegründet, beispielsweise Disney (1929), Hewlett-Packard (1939), FedEx (1970), Dell (1984), Airbnb (2008) und Uber (2009). Sorgenfalten lassen sich wohl nicht ganz vermeiden, dauerhafte Narben jedoch schon, meinen Guenzel und andere Wissenschaftler. Vorausgesetzt, Sie beherzigen diese fünf Ratschläge:

"Wer in schwierigen Zeiten nicht stetig Innovationen entwickelt, kann nicht die Chancen nutzen, die sich bieten, wenn neue, bessere Zeiten beginnen."
Zitat des Mitbegründers von Intel, Gordon Moore

Bleiben Sie innovativ

Das Mooresche Gesetz ist vielen vertraut: Es besagt, dass sich die Anzahl der Schaltkreise, die sich auf einem Mikrochip unterbringen lassen, alle zwei Jahre verdoppelt. Aber nur wenige Menschen sind mit dem vertraut, was Management-Professor Robert Burgelman als zweites Mooresches Gesetz bezeichnet. Burgelman unterrichtete gemeinsam mit dem früheren Intel-CEO Andrew Grove 24 Jahre lang Innovation an der kalifornischen Stanford University, deren Mitgründer Gordon Moore war. Dieser habe oft über die Wichtigkeit von Innovationen gesprochen, sagt Burgelman: "Wer in schwierigen Zeiten nicht stetig Innovationen entwickelt, kann nicht die Chancen nutzen, die sich bieten, wenn bessere Zeiten beginnen. Mit den alten Produkten aber kommt man nicht wieder auf die Beine."

Die Coronakrise werde nicht anders verlaufen, prophezeit Burgelman. Positive Beispiele sind für ihn die Unternehmen der Pharmabranche, aber auch Zoom, Microsoft und Amazon, die sich in der Krise innovativ zeigten. Er ist sicher: Sie werden nach deren Ende ihren Erfolgskurs fortführen.

Seien Sie anti-fragil

Das kann laut Burgelman aber nur solchen Unternehmen gelingen, die etwas aufbauen, was er "anti-fragile Adaptionskapazität" nennt. Sie fahren Gewinne ein, wenn ein Investment funktioniert, aber beschränken gleichzeitig die negativen Folgen für den Fall, dass ein Investment schiefgeht. So bleibt die Fähigkeit erhalten, sich weiter anzupassen – egal, wie sich der Markt entwickelt.

46 %: Um diesen Prozentsatz stieg der Aktienwert von HP im ersten Jahr nach Aufteilung des Unternehmens. Die neue Tochterfirma HPE gewann 82,9% an Wert hinzu.
Quelle: NASDAQ

Manchmal können Unternehmen ein derart hohes Maß an Flexibilität nur erreichen, wenn sie mit der Vergangenheit brechen, meint Burgelman. So wie Hewlett-Packard, das sich 2015 aufteilte: in den Unternehmensdienstleister Hewlett Packard Enterprise (HPE) und die Firma HP, die für das Geschäft mit Druckern und PCs zuständig ist. "Blieben die beiden Unternehmen vereint, würde selbst eine positive Veränderung der Umstände kaum positive Effekte hervorbringen, eine Verschlechterung aber große Nachteile", sagt Burgelman. "Jede Einheit für sich allein ist besser an ihr jeweiliges Ökosystem angepasst als ein Konzern, der den Balanceakt hinbekommen muss, sich an die Anforderungen zweier sehr unterschiedlicher Ökosysteme anzupassen." Zahlreiche Unternehmen hätten in den vergangenen Jahren diesen Weg beschritten, sagt Burgelman, beispielweise General Electric, DowDuPont und United Technologies.

Kümmern Sie sich nicht um irreversible Kosten

Guenzels Studie zeigt, dass CEOs oft dem Fehlschluss der irreversiblen Kosten unterliegen – der Annahme, dass ein Vorhaben weitergeführt werden muss, weil bereits viel Geld investiert wurde. Haben Unternehmen eine Akquisition mit einer fixen Aktienbewertung abgeschlossen, sinkt die Wahrscheinlichkeit, dass sie sich von der akquirierten Firma wieder trennen, wenn deren Kurs vor Abschluss deutlich steigt, um 8 bis 9%. Obwohl die Finanztheorie zum Gegenteil rät, da sich durch die gestiegene Bewertung der ursprüngliche Kaufpreis erhöht.

Die Ökonomen der Europäischen Zentralbank (EZB) gehen davon aus, dass im Nachgang der Coronakrise physisches Kapital mit großer Geschwindigkeit an Wert verlieren wird. Zahlreiche Ökonomen haben davor gewarnt, dass innerstädtische Bürogebäude oder Ladengeschäfte in 1A-Lagen in Zeiten, in denen viele Menschen nur noch von zu Hause aus arbeiten und online einkaufen, nicht mehr die todsicheren Investments sind, als die sie bisher galten.

80 % aller CEOs, die 2020 für eine Studie des Weltwirtschaftsforums befragt wurden, wollen die Digitalisierung ihrer Arbeitsprozesse beschleunigen und Homeoffice für Mitarbeiter ausbauen.

Schliessen Sie nicht aus, dass sich die Lage wieder bessert

Für die EZB-Ökonomen ist klar, dass die Covid-19- Pandemie einen wirtschaftlichen Schock in nicht gekanntem Ausmaß ausgelöst hat. Noch ist nicht abzuschätzen, welche Schäden wir für die nächsten Monate und Jahre erwarten müssen. Die lokal begrenzten Epidemien der Vergangenheit wirkten sich tendenziell für geringere Zeit aus als etwa Kriege oder Finanzkrisen.

Die EZB-Ökonomen glauben, dass die Pandemie zwar kurzfristig negative Auswirkungen haben werde, insbesondere in arbeitskräfteintensiven Branchen wie dem Einzelhandel und dem Tourismus. Der Zwang zu sozialer Distanz jedoch habe die digitale Transformation derart beschleunigt, dass die Produktivität langfristig einen gewaltigen Schub erhalten werde.

In einer Studie des Weltwirtschaftsforums von 2020 gaben 80% der befragten CEOs an, dass sie Pläne zur Digitalisierung ihrer Arbeitsprozesse und zum Einrichten von Heimarbeitsplätzen beschleunigen wollten, sei es durch Künstliche Intelligenz, Cloud Computing, das Internet of Things oder Big Data Analytics. Weitere Nebeneffekte der Krise könnten sich als vorteilhaft erweisen.

So erklärte im Februar ein Team der Yale University, man habe die Blaupause für einen Malaria-Impfstoff entwickelt, mithilfe einer Technologie, die der mRNA-Technologie ähnelt, auf der die meisten Covid-19-Impfstoffe basieren. Sollte er sich als wirksam erweisen, könnte er jedes Jahr mehr als 400.000 Menschenleben retten. Würde Malaria ausgerottet, könnten nach Berechnungen des US Center for Disease Control and Prevention allein die afrikanischen Staaten mindestens 12 Milliarden US-Dollar für ihre Gesundheitssysteme einsparen, der Impuls für die globale Wirtschaft läge um ein Vielfaches höher.

Auch die globale Erwärmung hat ein wenig an Schrecken verloren. Nicht nur, weil durch die Lockdowns CO₂-Emissionen gesenkt wurden, sondern auch, weil die USA am ersten Tag der Amtszeit des neuen Präsidenten Joe Biden wieder dem Pariser Klimaschutzabkommen beitraten. Und die Internationale Agentur für Erneuerbare Energien sieht weitere Lichtstreifen am Horizont: Erneuerbare Energien sind schon jetzt fast überall auf der Welt die billigste Quelle für Elektrizität, bis zum Jahr 2030 werden die Produktionskosten im Vergleich zu 2019 voraussichtlich um 50% sinken.

12 Mrd. USD: Mindestens diese Summe könnten die Gesundheitssysteme der afrikanischen Staaten jedes Jahr durch einen mRNA-basierten Malaria-Impfstoff einsparen.

Bleiben Sie etwas verrückt

Zuletzt rät Burgelman: Bleiben Sie aufgeschlossen für neue Möglichkeiten. Jeder Strategiewechsel ist herausfordernd. Egal, ob Sie Ihr Geschäftsmodell verbessern oder eine davon entkoppelte Strategie mit einer völlig neuen Zielrichtung entwickeln wollen. Sie sollten beides tun, doch mit welcher Intensität, hängt von der jeweiligen Situation ab. Oft ist ein Rückschlag ein guter Zeitpunkt, um eine völlig neue Strategie einzuleiten. Vorausgesetzt, Sie haben ausreichend Reserven.

"Soll ich oder soll ich nicht?" Diese Entscheidung fällt schon einzelnen Menschen schwer. Noch viel komplizierter aber wird es, wenn in einem Unternehmen, in dem eine Vielzahl leitender Angestellter und Geschäftsführer ein Mitspracherecht haben, entschieden werden soll: Wollen wir diese Innovation vorantreiben? Ein neues Geschäftsmodell aufbauen? Diese Geschäftsgelegenheit ergreifen? "Sie müssen aushalten, dass die Dinge ab und zu unsicher sind", sagt Burgelman. Oder wie Intel-CEO Grove es einst in einem Artikel formulierte: "Lass das Chaos regieren, und dann zügle das Chaos." Später fügte er ein "immer wieder" hinzu. Weil es mehr als einmal passieren wird.

Über den Autor
Bennett Voyles
Bennet Voyles ist ein Wirtschaftsjournalist und lebt in Berlin. Im Laufe der vergangenen 20 Jahre hat er mehr als 1.000 Artikel über die unterschiedlichsten Themen geschrieben. Zudem ist er Autor des Reiseberichts Onward, Backward! -or- A Ramble to Santiago.
Alle Online-Veröffentlichungen dieser Ausgabe
Mehr
Mehr zum Thema Gesundheit
Portrait of Think:Act Magazine

Think:Act Magazine

München Office, Zentraleuropa