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Einfach Einkaufen

Einfach Einkaufen

10. Oktober 2017
Das neue Think:Act Magazine is da!

Zu viel Auswahl verwirrt den Verbraucher, sie kann ihm sogar Angst machen. Viele Kunden sehnen sich heute nach überschaubaren Angeboten und fordern sogar von den Marken selbst, ihnen Entscheidungen abzunehmen. Einige Händler haben schon entdeckt, dass sich Einfachheit nicht nur gut verkauft – sie wird in unserer komplexen Welt sogar immer attraktiver.

Flughafen Miami. Ein Mann mit Aktenkoffer lauft die Rolltreppe herunter, an der Mietwagenschlange vorbei und liest auf seinem Smartphone die Nachricht: "Fred, Ihr Auto wartet gleich rechts neben dem Ausgang." Ein silberner Audi A4 glänzt in der Morgensonne. Der Tank ist voll; Navi, WLAN und Satellitenradio sind bereit. Fred offnet das Auto mit dem Handy, springt hinein und fahrt los.

Richard Thaler, Nobel Prize winner and behavioral finance guru, features in our new Think:Act magazine.
Richard Thaler, Nobel Prize winner and behavioral finance guru, features in our new Think:Act magazine.

Klingt einfach? Ist es auch. Der Autoverleiher Silvercar konzentriert sich aufs Wesentliche, doch das bietet er in cleverer Hightech-Ausführung – das Auto ist immer ein silberner Audi A4. Das Mietverfahren wurde deutlich gestrafft: kein Warten, kein Papierkram, keine verwirrenden Extras. Luke Schneider, CEO von Silvercar, sieht in dieser Schlichtheit den Schlüssel zum Erfolg. "Fur unsere Kunden ist Einfachheit der neue Luxus", sagt er in einem stilvoll-puristischen Werbevideo. "Sie mögen es schlicht und simpel. [Unser Angebot] richtet sich an Menschen, die drei Dinge wollen: nur das wirklich Notige kaufen, nur für den tatsachlichen Gebrauch zahlen und das alles mobil abwickeln." Nach der Gründung im Jahr 2012 expandierte das Unternehmen schnell in 15 Städten der USA. Und nicht nur die Kunden sind begeistert: Im April dieses Jahres verkündete Audi die Übernahme von Silvercar.

In einer zunehmend komplexen Welt wird Einfachheit immer attraktiver. Die Auswahl in Geschäften hat schwindelerregende Ausmaße erreicht, ob Kunden nun im Supermarkt vor 170 verschiedenen Marmeladesorten stehen oder sich für eine Jeans entscheiden sollen. Im Jahr 2017 ist Einkaufen ein Vollzeitjob, der schon mal ganze Tage in Anspruch nimmt. Bei solch überwältigender Bandbreite wünscht sich mancher eine einfache Lösung oder, so der Verhaltensökonom Richard Thaler, eine gute, gradlinige Standardentscheidung. Der amerikanische Psychologe Barry Schwartz bringt das Dilemma des Verbrauchers auf den Punkt: "das Paradox der Wahl". Je größer die Auswahl, desto größer ist der Druck, die perfekte Entscheidung zu treffen. Das Ergebnis? Überforderung, Lähmung, wachsender Frust. Wer wählen kann, der zweifelt: Hatte ich eine bessere Entscheidung treffen können?

"Kunden sind häufig abgelenkt, träge und verwirrt. Sie lassen sich verblüffend oft zu der Entscheidung hinreißen, die man ihnen als Standardentscheidung präsentiert."
Portrait of Richard Thaler
Richard Thaler
Behavioral Economist and Co-Author of Nudge

Die Folge: Konsumenten ändern ihr Verhalten. Die Feldstudie beweist, dass Kunden ungern mit Alternativen überladen werden und eine kleine Auswahl vorziehen. Herausgefunden haben das die Wirtschaftspsychologen Sheena Iyengar von der Columbia Business School in New York und Mark Lepper von der Stanford University in Kalifornien. Bei sechs verschiedenen Marmeladen kauften 12% der Probanden ein Glas, bei 24 verschiedenen Sorten nur 2%. Doch nicht allein die Fülle an Produkten in der globalisierten Wirtschaftswelt belastet die Verbraucher. Komplexität wachst auch auf andere Weise. Nehmen Sie die TV-Fernbedienung – ein Ding, das eigentlich Zeit sparen soll. Kombiniert mit der Gebrauchs-anleitung auf dem Bildschirm erfordert sie jedoch fast einen Doktortitel.

Das beste Mittel gegen Komplexität ist Vereinfachung. Eine Studie des Gottlieb Duttweiler Instituts (GDI) in Zurich fand heraus, dass die Sehnsucht nach Einfachheit wachst. "Im 'Age of Less' wunschen sich die Verbraucher einfache Produkte – simple Handhabung, klare Anwendung, schlichtes Design", sagt David Bosshard, CEO von GDI. "Sie wollen klare, orientierende Angebote." Manche wollen sogar weniger besitzen und Dinge lieber mit anderen teilen. Vielleicht sind die Tage – und die Last – des Eigentums gezählt.

Ulf-Brün Drechsel, Geschäftsführer von BrandMerchand und zuvor bei der New Yorker Branding- Agentur Siegel+Gale tätig, stellt fest: "Wir wissen schon aus der Hirnforschung, dass einfache Lösungen zu unseren Grundbedürfnissen gehören." 2017 befragte das Branding-Team von Siegel+Gale zum siebten Mal 14.000 Verbraucher in neun Ländern zum Thema Einfachheit. Das Ergebnis? Kunden bevorzugen Unternehmen, die sie als geradlinig wahrnehmen und deren Service- und Warenangebote leicht verständlich sind. Rund 61% hatten lieber unkomplizierte Produkte, 64% wurden dafür sogar mehr bezahle. Das Fazit: "Einfachheit verkauft sich gut."

The newest edition of our Think:Act magazine explores the topic of complexity.
The newest edition of our Think:Act magazine explores the topic of complexity.

Wie aber lässt sich Einfachheit in einer komplexen Wirtschaft realisieren? Dieter Brandes weiß Rat. Er sas beim Discount-Riesen Aldi im Verwaltungsrat und gestaltete dessen Ausrichtung in den 1970er- und 80er-Jahren mit. "Wer Übersichtlichkeit will, muss zuerst die Komplexität verstehen", sagt er. Bei Lebensmitteln muss der Einzelhändler zunächst die komplexen Prozesse hinter jedem Artikel und jedem Organisationsbereich durchschauen: Logistik, Vertrieb, Lieferanten. "Alle Artikel sind tausendfach miteinander verbunden. Je mehr Produkte das Angebot umfasst, desto enger sind sie miteinander verzahnt und umso komplexer sind die Prozesse. Die Lösung ist einfach: weniger Artikel, weniger Organisation."

Das "Aldi-Prinzip", das Brandes in seinem gleichnamigen Buch erklärt, bedeutet konsequente Einschränkung. Die meisten Supermärkte pferchen 40.000 bis 90.000 Artikel in ihre Regale, zu Brandes Zeiten führte Aldi nur 600. Und das bringt klare Vorteile. Erstens macht es den Einkauf billiger. Zweitens zwingt es zum Ausgleich: Fugt das Aldi-Management dem Sortiment einen neuen Artikel hinzu, muss ein anderer gehen. Jedes neue Produkt wird drei Monate lang in drei Filialen getestet, dann fällt die Entscheidung. Das Prinzip heißt "trial and error". Marktforschung braucht Aldi nicht, denn das dezentrale Organisationsteam diskutiert diese Entschlüsse intensiv mit den einzelnen Filialen. Weg mit all den überflüssigen, teuren Managern! Brandes sagt es so: "Wenn das Grundprinzip dieses Geschäftsmodells nach dem Gesetz der Zellteilung weitergetragen werden kann, funktioniert es auch in einem Weltkonzern."

Der Grundsatz des kleinen Angebots gilt bei dem Discounter bis heute. Hauptsache, sagt Brandes, "dass der Kunde mit der kleineren Auswahl sehr zufrieden ist […]. Gibt es hochwertiges Toilettenpapier zum Niedrigpreis, braucht er kein zweites Produkt." Für diese Strategie, das gibt er offen zu, braucht es Mut. Schließlich riskieren Unternehmen, auch Kunden zu verlieren. "Angst aber ist der stärkste Antrieb für Komplexität", sagt er. "Fragen Sie, was der Kunde will. Nicht, was Sie ihm zusätzlich anbieten können!"

Günter Faltin sieht das genauso. Er hat vor 30 Jahren die Teekampagne gegründet und bietet nur eines: reinen Darjeeling. Nicht mehr, nicht weniger. Dennoch steigen die Gewinne. "Letztendlich wollen [die Kunden] höchste Qualität zu einem fairen Preis, und zwar so unkompliziert wie möglich", sagt Faltin. Verbraucher mochten gut behandelt werden, doch sie müssen beim Unternehmen nicht immer an erster Stelle stehen. Oder, wie Faltin es formuliert: "Für sie sind Unternehmen eher beratende Experten, die ihnen helfen, aus dem komplexen Angebot das Wesentliche herauszufiltern."

1985 war Faltin Professor für Entrepreneurship an der Freien Universität Berlin und wollte sein eigenes Unternehmen gründen. Wie sollte er seine Studenten auch ganz ohne Erfahrung unterrichten? Eines war ihm klar: Es musste ein Produkt sein, das er neben seiner akademischen Arbeit vertreiben konnte. Also irgendetwas Einfaches, Überschaubares – Tee! Er besuchte Plantagen und Auktionen, bewertete Vertriebe, Im- und Exporteure und sprach mit Logistikern. Schon bald begriff er, dass viele Zwischenhandler und kleine Packungen Tee gewöhnlich so teuer machen. Also vergrößerte er die Packungen und schüttelte die Mittelsmänner ab. "Damit spare ich so viel Geld, dass ich den weltbesten Tee ein Drittel billiger verkaufen kann als die Konkurrenz." Heute ist das Unternehmen der weltweit größte Darjeeling-Importeur mit einem Jahresumsatz von rund 10 Millionen Euro.

Die Simplicity-Experten Chris Brügger und Michael Hartschen erleben immer wieder, wie schwer sich Unternehmen mit diesem Konzept tun. "Die alte Maxime 'mehr ist besser' wirkt immer noch", sagt Brügger. Gemeinsam mit Hartschen und dem Kollegen Jiri Scherer hat er ein Buch zur Einfachheit als Geschäftsstrategie geschrieben. Es trägt den schlichten Titel Simplicity. "Natürlich ist es riskant, sich gerade dann von Althergebrachtem zu verabschieden oder es zu reduzieren, wenn andere diversifizieren." Vor allem, da Unternehmen mit breit gefächertem Sortiment oft sehr erfolgreich sind. Doch Brügger sieht das anders: "Mit Einfachheit als strategischer Grundhaltung kann man Schritt für Schritt herausfinden, was gut für das Unternehmen ist, wo die eigenen Stärken und die Anforderungen der Kunden liegen."

Für Keisuke Okushita klingt das nur logisch. "Einfachheit und Transparenz sind fest in der japanischen Kultur verwurzelt", sagt der Geschäftsführer der japanischen Lifestyle-Kette Muji in Deutschland. "Wir finden das Konzept clever und zeitgemäß, weil es Abfall vermeidet, Kosten reduziert und unsere Waren zu einem attraktiven Preis auf den Markt bringt." Muji verzichtet konsequent auf jeglichen Schnickschnack. Ob Kosmetikbox, Hemd oder Bleistiftspitzer, Sinn und Stil aller Muji-Produkte offenbaren sich auch ohne zusätzliches Etikett.

Ist wirklich jedes Produkt so schmucklos wie möglich und dabei voll funktionsfähig? Okushita spricht von der "versteckten Intelligenz der Einfachheit". Einfachheit besticht, lautet das Credo. Weil sie den Menschen, der sie im Sinn hat, auf noch schlichtere, klarere und bessere Lösungen bringt. "Genau diese Einfachheit ist eines der wichtigsten Konzepte, mit denen wir uns von der Konkurrenz abheben", sagt Okushita. Für seine Kunden ist Muji heute eine Lebenseinstellung. Und ein Weg, ihre Sehnsucht nach Klarheit in einer komplexen Welt auszudrucken. Einfacher geht's nicht.

Richard Thaler, Wirtschaftsnobelpreisträger 2017

Der Verhaltensökonom über die Macht der Entscheidung und wie man sie nutzt.

Eine Ihrer wichtigsten Therorien basiert auf der "Entscheidungsarchitektur". Was verstehen Sie darunter? Was bedeutet "verantwortungsvolle Führung mit Entscheidungsarchitektur" für Manager?

In dem Buch Nudge definieren Cass Sunstein und ich den Begriff als das Umfeld, in dem Menschen eine Entscheidung fällen. Es enthält alle Faktoren, die den Entschluss beeinflussen – egal, ob Ökonomen diese Einflüsse bei einer "rationalen" Entscheidung einbeziehen würden oder nicht. Ein klassisches Beispiel sind sogenannte Standardentscheidungen. Kunden sind häufig abgelenkt, träge und verwirrt. Sie lassen sich verblüffend oft zu der Entscheidung hinreißen, die man ihnen als Standardentscheidung präsentiert. "Verantwortungsvolle Führung" umreißt, wie Entscheidungsarchitekten ihren Einfluss auf diese Entscheidungen nutzen sollten. Geben sie, wie wir fordern, einen "gut gemeinten Schubser" (engl. nudge) und helfen sie den Menschen so, ihre persönlichen Ziele zu erreichen? Oder dienen ihre Anstöße dem eigenen Vorteil?

Richard Thaler ist (Co-)Autor von Nudge: Wie man kluge Entscheidungen anstößt und Misbehaving: The Making of Behavioral Economics.

Verfasst von Anja Dilk, aus unserer neuesten Ausgabe des Think:Act Magazins "Reden wir über Komplexität".

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  • Photos Jasmina007 / iStockphoto; cover illustration: mrzyk & moriceau; Matt Furman 2015/Redux/laif; kemalbas / iStockphoto; Stavklem / iStockphoto; fotostorm / iStockphoto; Illustrations by Martin Burgdorff; Christian Science Monitor / Getty Images