By Laurent Benarousse and Alexis Deveza

La souveraineté d'entreprise garantit la liberté d'agir dans un monde qui évolue. Or, l'environnement économique actuel en limite progressivement l'exercice : tensions géopolitiques croissantes, concentration des technologies critiques, durcissement des cadres réglementaires. Ce qui était autrefois perçu comme une efficacité – fournisseur unique, plateforme dominante ou prestataire cloud incontournable – peut devenir aujourd'hui une source de vulnérabilité. Ces dépendances ralentissent la prise de décision, fragilisent la résilience opérationnelle et réduisent la marge de manoeuvre des directions générales.

La souveraineté ne signifie ni autarcie ni repli. Elle vise à retrouver une indépendance relative et choisie au sein d'une économie structurellement interdépendante. La souveraineté consiste aussi à retrouver une manoeuvrabilité dans un monde qui évolue de plus en plus rapidement. Les entreprises européennes disposent encore d' atouts considérables — profondeur de marché, base industrielle solide, richesse du vivier scientifique — mais ces fondamentaux ne suffisent plus à garantir la performance future. Les organisations doivent identifier les actifs qui conditionnent réellement leur avenir, comprendre où se situent leurs vulnérabilités critiques et reconquérir les leviers déterminants de leur liberté d'action.

Ainsi, la souveraineté devient un levier stratégique majeur : elle permet de transformer des dépendances héritées en choix éclairés, de sécuriser les actifs clés et de renforcer simultanément compétitivité, résilience et capacité d'investissement.

La souveraineté d'entreprise pose une question simple : contrôlons-nous ce qui est essentiel à notre activité, ou laissons-nous d'autres décider à notre place ? La Boussole de souveraineté offre une méthode structurée pour évaluer et quantifier ce contrôle. Elle examine onze leviers de souveraineté répartis en trois dimensions : actifs stratégiques, chaîne de valeur et influence. Elle met en évidence les dépendances et montre comment les entreprises peuvent élargir leur liberté d'action.

Ces leviers sont évalués à travers vingt questions de diagnostic. Chaque réponse rapporte entre 0 et 5 points, et le score final sur 100 points indique le niveau d'autonomie actuel. Les sections suivantes détaillent ce qui influence ce score et comment des actions ciblées peuvent renforcer la liberté d'action. Chaque levier de souveraineté inclut un court diagnostic et des exemples de réduction de dépendance en pratique.

Dimension 1 : Actifs stratégiques

Actifs physiques

L'infrastructure conditionne la capacité de résilience opérationnelle des entreprises. Une concentration sur un nombre limité de sites (production, sites logistiques, data centers, …) peut optimiser l'efficacité, mais expose l'entreprise à des vulnérabilités en cas de perturbation. À l'inverse, les organisations disposant de solutions alternatives peuvent s'adapter rapidement sans perdre le contrôle de leurs opérations, notamment lorsqu'un site est à l'arrêt.

Questions clés :
• Sur combien de sites indépendants repose la majorité de nos opérations critiques (sites de production, data centers, sites logistiques, …) ?
• Combien de temps et dans quelles proportions les opérations peuvent-elles continuer si un site est à l'arrêt ?

Exemple de dépendance
Les opérations reposent sur un nombre restreint de sites, systèmes ou équipements. L'activité est économiquement liée à un nombre réduit de régions ou sous-régions du monde.

Pratique souveraine
Les activités critiques peuvent être transférées sans interruption majeure et dans une fenêtre de temps restreinte vers un autre site ou dispositif.

Actions recommandées :
Identifier les opérations dépendantes d'un nombre restreint de sites et créer des redondances si nécessaire. Cela peut inclure une capacité de secours contractuelle ou la duplication d'équipements critiques.

Actifs immatériels

La technologie et la propriété intellectuelle sont des piliers de souveraineté. Dès lors qu'une partie de leur usage, de leur propriété ou de leurs droits est externalisée, l'activité s'expose aux priorités, aux contraintes et aux délais de tiers, créant un risque de dépendance.

Questions clés :
• Contrôlons-nous les technologies essentielles à nos activités ?
• Pourrions-nous continuer à opérer si les conditions d'accès aux technologies ou aux licences changeaient ?

Exemple de dépendance
La technologie clé sous licence et la continuité du modèle dépendent de tiers.

Pratique souveraine
L'entreprise détient ou codétient la propriété intellectuelle et peut modifier ou remplacer les composants de façon autonome.

Actions recommandées :
Clarifier quelles technologies sont détenues et lesquelles sont sous licence. En matière de partenariats, sécuriser l'accès à la documentation. Etablir un audit complet de la propriété intellectuelle et des technologies utilisées le plus régulièrement par l'entreprise.

Capital humain

L'entreprise est une somme de compétences réparties et il est nécessaire d'assurer qu'elles sont correctement distribuées et sécurisées. L'expertise critique est parfois concentrée entre un nombre limité d'individus. Lorsque la responsabilité ou la compétence est centralisée, l'organisation s'expose à une vulnérabilité en cas de changement de priorités ou de départ imprévu.

Questions clés :
• Dans quelle mesure se trouverait-on en difficulté si un ou plusieurs profils clés quittaient l'entreprise ?
• Comment assurons-nous le dédoublement / la succession des personnes référentes sur les compétences critiques ?

Exemple de dépendance
Un nombre restreint d'individus détient une compétence ou un savoir essentiel à la poursuite de l'activité.

Pratique souveraine
Le savoir est partagé, documenté et transférable entre les différentes fonctions de l'organisation.

Actions recommandées :
Cartographier les détenteurs de l'expertise, documenter les savoirs clés et organiser leur diffusion via un partage structuré des responsabilités. Organiser la succession et le doublement systématiques des personnes référentes.

Innovation et R&D

La R&D façonne les compétences différenciantes de demain. Lorsqu'elle dépend de partenariats ou de financements externes, les priorités d'innovation peuvent s'aligner sur des intérêts tiers, générant un risque de dépendance. La maîtrise de la feuille de route R&D devient alors un levier critique pour orienter l'innovation vers les priorités fondamentales de l'entreprise et préserver son avantage compétitif.

Questions clés :
• Comment sont définies les priorités d'innovation ? Comment est organisée la veille technologique ?
• Les technologies développées sont-elles protégées contractuellement ?

Exemple de dépendance
La R&D est partiellement soumise aux priorités des parties externes (dans leurs priorités de recherche par exemple).

Pratique souveraine
L'entreprise définit ses priorités et contrôle l'accès aux résultats et données.

Actions recommandées :
Définir clairement les responsabilités sur l'orientation R&D et sécuriser en amont les droits de propriété intellectuelle, tant sur les résultats que sur les données produites. Développer une expertise interne dédiée afin d'accroître la différenciation sur le marché. Piloter en interne la veille et l'innovation R&D et les intégrer aux priorités du Comité Exécutif.

Gouvernance des données

La souveraineté des données ne se résume pas à leur lieu de stockage. Juridiction applicable, droits d'accès, gestion des clés de chiffrement et maîtrise de l'infrastructure déterminent si les données peuvent être exploitées librement ou doivent se conformer aux règles imposées par des acteurs externes.

Questions clés :
• À quelles réglementations sont soumises nos données critiques ?
• Qui contrôle l'accès physique aux données de l'entreprise ?

Exemple de dépendance
Certaines données sensibles sont soumises au régime d'une juridiction étrangère avec un contrôle interne limité (ex. Cloud Act aux États-Unis).

Pratique souveraine
L'entreprise contrôle l'accès, les clés et les décisions de stockage, avec une parfaite connaissance de son niveau d'exposition aux juridictions extraeuropéennes.

Actions recommandées :
Cartographier l'architecture de données critiques et les cadres juridiques applicables. Garder le contrôle des clés de chiffrement et des autorisations internes. Attribuer une responsabilité claire pour éviter les incertitudes lors des audits ou demandes clients. Disposer d'un contrôle interne outillé, audité et tracé sur la gouvernance des données.

Dimension 2 : Chaîne de valeur

Sources de financement

Les modalités de financement peuvent influencer les choix stratégiques de l'entreprise. Lorsque prêteurs ou investisseurs peuvent orienter les priorités, la liberté d'action se trouve contrainte. Diversifier les sources de financement permet de préserver l'autonomie décisionnelle et d'assurer l'alignement des choix avec les objectifs propres à l'entreprise, plutôt qu'avec ceux d'acteurs externes.

Questions clés :
• Un de nos partenaires financiers a-t-il la capacité de limiter ou de conditionner certaines de nos décisions tactiques ou stratégiques ?

Exemple de dépendance
Un ou plusieurs partenaires financiers peuvent restreindre les choix structurants pour l'avenir de l'entreprise.

Pratique souveraine
Le financement est suffisamment diversifié pour qu'aucun acteur ne puisse orienter ou conditionner les décisions stratégiques.

Actions recommandées :
Cartographier les flux de financement externes susceptibles d'influer sur les décisions stratégiques. Diversifier les options de financement et établir des critères internes pour protéger les priorités de long terme.

Chaînes d'approvisionnement

Les chaînes d'approvisionnement constituent le principal lien de l'entreprise avec son environnement externe, mais elles l'exposent aussi directement aux risques de perturbations. La dépendance à un nombre restreint de fournisseurs, routes logistiques, plateformes ou composants est susceptible de créer un maillon faible critique.

Questions clés :
• Avons-nous des dépendances à un nombre restreint de fournisseurs, de routes logistiques, de prestataires numériques, … ?
• Des alternatives ont-elles été identifiées, sécurisées et sont-elles opérationnelles en cas de défaut ?

Exemple de dépendance
L'entreprise identifie une exposition trop forte à un prestataire de transport sur un flux critique (amont ou aval).

Pratique souveraine
Sur les flux considérés comme critiques, l'entreprise dispose d'un portefeuille équilibré de sous-traitants (pour la logistique contractuelle, le transport sur les différents modes).

Actions recommandées :
Identifier les risques de concentration et anticiper la sécurisation d'alternatives crédibles. Intégrer une clause de réversibilité permettant, en cas de risque identifié, de basculer vers un fournisseur alternatif sans impact client majeur ni surcoût significatif. Disposer d'un portefeuille de fournisseurs multi-sources sécurisé contractuellement.

Distribution et accès aux marchés

La maîtrise de l'accès au client et aux marchés constitue un levier stratégique majeur. Lorsque l'interface client est contrôlée par des intermédiaires ou que les conditions d'accès aux marchés évoluent (ex. droits de douane, barrières non tarifaires), cela peut impacter fortement les niveaux de prix et le positionnement des offres.

Questions clés :
• Dans quelle mesure dépendons-nous des intermédiaires qui structurent notre réseau de distribution ?
• Serions-nous en mesure de maintenir notre niveau de ventes si les conditions d'accès à nos marchés évoluaient (ex. droits de douane, barrières non tarifaires) ?

Exemple de dépendance
L'accès aux clients dépend d'un nombre restreint de partenaires ou de plateformes numériques.

Pratique souveraine
L'entreprise diversifie ses canaux de distribution afin de renforcer l'accès direct à sa base de clients.

Actions recommandées :
Sécuriser au moins un point de contact direct avec les clients afin de préserver la visibilité de l'entreprise. Lors du recours à des partenaires, garantir l'accès aux données de relation client et maintenir la possibilité de changer de canal en cas de nécessité. Disposer de capacité de bascule rapide, sans impact client majeur ni coûts / délais significatifs si certaines barrières à l'accès aux marchés se présentaient.

Base clients et empreinte géographique

Un chiffre d'affaires élevé peut dissimuler des faiblesses structurelles. Une dépendance à un nombre restreint de clients ou de zones géographiques accroît l'exposition à des décisions exogènes et fragilise la résilience économique de l'entreprise.

Questions clés :
• Quel est le niveau de concentration du chiffre d'affaires par client et par région ?
• Quel serait l'impact de la décroissance d'un grand compte sur le chiffre d'affaires ?

Exemple de dépendance
Un nombre restreint de grands comptes ou régions contribuent majoritairement au chiffre d'affaires.

Pratique souveraine
Le chiffre d'affaires est bien équilibré entre les différents clients, segments ou régions.

Actions recommandées :
Surveiller la concentration et développer de nouveaux segments de façon proactive. Considérer la diversification comme une anticipation tactique et non comme la réaction à une perte de demande.

Dimension 3 : Influence

Cadre juridique et réglementaire

La réglementation définit le périmètre d'action des entreprises et conditionne leur rapidité d'exécution. Lorsque les équipes ne maîtrisent pas pleinement les exigences en vigueur ou n'anticipent pas les évolutions du régulateur, la mise en conformité devient un frein opérationnel et peut ralentir la dynamique de croissance.

Questions clés :
• Quel est notre niveau d'influence sur les réglementations relatives à notre activité ?
• En combien de temps pouvons-nous remplacer un segment de notre activité en cas de changement réglementaire ?

Exemple de dépendance
Les normes et la réglementation limitent la trajectoire de croissance à moyen terme.

Pratique souveraine
Les changements réglementaires sont anticipés grâce à la mise en place d'actions rapides et efficaces.

Actions recommandées :
Suivre activement les évolutions réglementaires et participer aux alliances sectorielles pour renforcer la visibilité de l'entreprise lors des moments clés. Disposer d'une activité d'influence structurée et efficace au niveau de la profession et du régulateur.

Image de marque et réputation

La réputation conditionne l'accès aux partenaires, aux capitaux, aux talents et aux clients. Lorsque le récit sur l'entreprise est imposé de l'extérieur ou influencé par des effets exogènes, l'organisation peut perdre le contrôle de son narratif et de la perception de sa marque.

Questions clés :
• Avons-nous une image de marque forte pour porter nos ambitions ? Quelle en est la perception client ?

Exemple de dépendance
Des acteurs externes sont à l'initiative de notre récit et peuvent en influencer la perception collective.

Pratique souveraine
L'entreprise maîtrise l'élaboration de son récit et en assure une diffusion cohérente auprès de l'ensemble de ses parties prenantes.

Actions recommandées :
Prendre garde à l'écart qui peut exister entre le narratif ou le discours performatif et la réalité opérationnelle ou le vécu client. Définir de manière proactive les messages structurants qui façonneront le récit global et seront repris par les parties externes. Identifier les canaux pertinents pour les diffuser et garantir la cohérence du narratif. Suivre régulièrement la perception externe et ajuster le positionnement si nécessaire.

Conclusion

La souveraineté d'entreprise est un des leviers de la pérennité de l'entreprise, tout autant que sa compétitivité et la qualité de sa proposition de valeur.

La Boussole proposée par Roland Berger aide les dirigeants à voir où la liberté de choix existe et où elle est menacée. Une fois ces leviers rendus visibles, les équipes peuvent se concentrer sur les actions dont l'impact tactique sera le plus fort. Chaque situation est différente. Certaines dépendances permettent d'agir avec rapidité ou de passer à l'échelle et méritent d'être conservées. D'autres influent négativement sur le contrôle et doivent être traitées. La Boussole vise à distinguer les deux et à en dégager des actions concrètes. En gérant leur souveraineté de façon proactive, les organisations préservent leur liberté de poursuivre leurs priorités à leurs propres conditions — et restent résilientes lorsque les circonstances changent.

Chez Roland Berger, nous accompagnons les entreprises pour évaluer leur souveraineté et renforcer leur liberté d'action. Explorons ensemble comment faire de l'autonomie le socle de votre succès futur.