企業は、なぜ次の選択肢を失うのか

By 田村 誠一

企業の中には、顧客の変化や技術の新用途、既存事業への違和感など、多くの可能性が存在している。それにもかかわらず、企業が成長を失う理由は、新しい可能性が生まれなくなるからではない。経営会議へ上がる前の段階で、多くの可能性が消えているからである。

組織、予算、指標、会議体は、本来は企業運営を支えるための仕組みである。しかしそれらは同時に、何を経営上の選択肢として認識するかを決める仕組みでもある。経営者が向き合うべき課題は、何を選ぶかだけではない。何が選択肢として経営に届くのかを問い続けることである。

会社の中では、将来の成長につながるかもしれない話が絶えず生まれている。新しい顧客ニーズへの気付きもあれば、既存事業の前提を揺さぶる違和感もある。企業の中には、未来につながる可能性が数多く存在している。

それにもかかわらず、経営会議で実際に議論される案件は限られている。ある構想は事業計画になり、ある構想は予算要求になる。責任者が決まり、正式な検討テーマになるものもある。一方で別の構想は、興味深いアイデアとして共有されたまま消えていく。担当部門が見つからないまま終わるものもあれば、十分に検討されることなく忘れられていくものもある。

私たちはしばしば、企業が成長できなくなる理由を経営者の判断に求める。なぜ投資しなかったのか、なぜ撤退しなかったのか、なぜ変革を決断できなかったのかという問いである。しかし、もし本当に重要だった可能性が経営の判断対象になる前に消えていたとしたら、問題は意思決定の瞬間ではなく、その前に存在していることになる。企業の中で生まれた可能性は、どこで経営の選択肢から消えていくのだろうか。

選択肢は、経営会議に届く前に消えている

経営会議には、次の事業候補が並ぶ。投資案件が並び、市場参入案が並び、新製品構想が並ぶ。経営者はそれらを比較し、その中から有望なものを選ぶ。企業の未来は、その選択によって決まるように見える。

しかし企業の中で起きていることを観察すると、別の姿が見えてくる。顧客との対話から得られた違和感、新しい技術の用途に関する着想、事業の前提そのものを問い直す問題意識は数多く存在している。その中には将来の事業へ発展したかもしれないものもある。しかし、それらの大半は経営会議の議題になることなく消えていく。顧客要望として処理されるものもある。技術メモとして残るものもある。個人の問題意識として終わるものもある。新しい可能性が否定されたからではない。そもそも企業が検討すべき選択肢として扱われなかったのである。

未来を失った企業について語るとき、私たちはしばしば「なぜ投資しなかったのか」「なぜ撤退しなかったのか」と問う。しかし、その問いは経営者が必要な選択肢を見た上で判断していたことを前提にしている。もし本当に重要だった可能性が経営者の前に現れていなかったとしたら、問題は意思決定そのものではなく、その前にあることになる。

企業が失う選択肢の多くは、経営者が却下したものではない。経営者が見る前に消えたものである。企業の未来を理解するためには、経営会議で何が決まったのかを見るだけでは足りない。その前に、どの可能性が選択肢として残り、どの可能性が選択肢になることなく消えていったのかを見なければならない。

なぜある可能性は経営へ届き、別の可能性は途中で消えるのだろうか。その違いを生み出しているのは、個人の能力や発想力なのだろうか。それとも企業の中に存在する別の仕組みなのだろうか。

組織図は、問いの通り道を決める

同じように現場で生まれた違和感や着想であっても、経営の議題になるものとならないものがある。その最初の分岐点は、組織の中に存在している。

私たちは組織図を責任の分担表として理解している。営業部門は顧客を担当し、研究開発部門は技術を担当し、生産部門は製造を担当する。事業部は利益に責任を持ち、機能部門は専門機能の高度化に責任を持つ。組織を分ける目的は、役割と責任を明確にし、企業活動を効率的に運営することである。この考え方自体は合理的であり、多くの企業が成長する上で大きな役割を果たしてきた。

しかし組織図には、もう一つの機能がある。それは、どの問いを誰が扱うのかを決めることである。営業組織は顧客を増やす問いを扱う。研究開発組織は技術を発展させる問いを扱う。生産組織は品質と効率を高める問いを扱う。事業部は事業の収益性と成長性を問う。組織が分かれるということは、責任が分かれるだけではなく、企業が扱う問いも分かれるということなのである。

問題は、多くの新しい可能性が既存の問いの境界線上で生まれることにある。顧客との対話から得られた違和感が、必ずしも営業課題とは限らない。技術の新しい用途が、既存製品の改良ではなく別の市場につながることもある。新しいサービスの構想が、一つの事業部の責任範囲を超えていることもある。しかし、そのような問いは既存組織の中で位置付けにくい。営業の問いでもなく、研究開発の問いでもなく、どの事業部の問いとも言い切れないからである。

その結果として、可能性の価値とは無関係に、問いの行き先に差が生まれる。既存組織の責任範囲に収まる問いは自然に検討される。担当者がいて、報告先もあり、議論する場もある。一方で、複数の組織にまたがる問いや、現在の事業区分を前提としない問いは、誰が引き受けるのかが曖昧になる。重要性が低いからではない。組織の中で進ませる経路を持たないからである。

組織は可能性を排除しているわけではない。それぞれの責任を果たそうとしているだけである。しかし、組織が責任を果たそうとするほど、既存の責任区分に収まりにくい問いは居場所を失いやすくなる。企業が未来を見失うのは、問いが存在しないからではない。その問いが通るべき道を持たないからである。

組織図は責任の分担表であると同時に、どの可能性が経営へ届くかを決める経路図でもある。なぜある可能性は経営の議題になり、別の可能性は存在しなかったもののように扱われるのだろうか。その違いは、問いの内容だけでは説明できない。

比較できない可能性は、存在しないものになる

企業は日々、多くの案件を比較しながら意思決定を行っている。設備投資、製品開発、人材採用、事業提携、M&Aなど、限られた経営資源をどこへ配分するかを決めるためには、それぞれを同じ土俵に並べなければならない。市場規模はどれくらいか。収益性はどうか。投資回収は見込めるか。誰が責任者なのか。企業はこうした共通の形式へ変換することで、異なる案件同士を比較し、優先順位を決めている。

この仕組みは合理的である。比較できなければ選べないからだ。しかし同時に、この仕組みはある種の可能性を見えなくする。新しい顧客課題や技術用途は、その段階では市場規模も収益モデルも定まっていないことが多い。責任者が誰になるのかも分からない。既存事業と同じ精度で事業計画を求められても、そもそも事業になるかどうかを確かめる前の段階にある。そのため、比較するための形式そのものに乗せることができない。

ここで起きているのは、可能性の否定ではない。企業は新しい可能性を検討した結果として棄却しているわけではない。比較できる形へ変換できないために、比較の場へ持ち込まれていないのである。経営会議の資料にならない。予算要求の対象にならない。投資案件一覧にも載らない。その結果、存在しているにもかかわらず、企業にとっては存在しないのと同じ状態になる。

成功した企業ほど、この傾向は強くなる。過去の成功を支えてきた事業には、顧客、収益、組織、責任の関係が明確に定義されている。そのため、新しい案件も同じ言葉で説明できるかどうかが問われる。既存顧客への追加販売、既存技術の改良、既存事業の拡張は比較できる。しかし、その枠組み自体を問い直す可能性は同じ形式では説明できない。比較可能な形式へ変換されないために、経営の視界へ入らないのである。

過去の問いが強いのは、正しいからではない。過去の問いは組織の言葉へ翻訳され、予算や収益や責任という共通の形式で比較できる。だから強いのである。逆に言えば、多くの可能性は内容によって退けられる前に、形式によって視界の外へ置かれている。

経営者は企業の中に存在する可能性全体を見ているわけではない。比較可能な形式へ翻訳された可能性だけを見ている。企業が失う選択肢の多くは、経営者が否定したものではない。比較の場へたどり着けなかったものである。

問題は、なぜ可能性が生まれないのかではない。なぜある可能性が経営の選択肢として認識され、別の可能性は認識されないのかである。その違いは企業の内部だけで説明できるものなのだろうか。それとも、企業という存在が持つ境界そのものに関係しているのだろうか。

企業の境界は、選択肢の境界である

企業の外側には、常に新しい可能性が存在している。顧客が抱えている未解決課題、新しい技術の登場、スタートアップによる新しい試み、研究機関の発見、専門人材が持つ知見などである。多くの企業はそれらの存在を認識している。しかし、それらが経営の選択肢として扱われることは意外なほど少ない。

問題は、企業が外部の可能性を知らないことではない。それらを自社の事業や投資判断の言葉へ翻訳できるかどうかである。既存事業との関係で説明できるものは選択肢になる。しかし、どの事業部の案件なのか、どの責任者が扱うのか、どの市場として整理すべきなのかが定まらないものは、可能性として認識されても選択肢としては認識されない。企業の外側に存在する可能性は、経営の視界へ入る前に失われているのである。

企業の境界というと、多くの場合は何を内製し、何を外部へ委ねるのかという議論が行われる。しかし、内製と外部委託を分ける線だけでは、企業が見失う可能性を説明できない。企業の境界とは、何を所有しているかを示す境界であるだけではなく、何を自社の可能性として認識できるかを示す境界でもある。

どれほど大きな可能性であっても、企業がそれを選択肢として認識できなければ存在しないのと同じである。反対に、企業が選択肢として認識した瞬間、それは経営が向き合う対象になる。企業が次の選択肢を失うのは、可能性が不足しているからではない。企業の境界の外側にある可能性を、自社の選択肢として認識できないからである。

企業の境界が経営を制約するのは、外部資源を所有できないからではない。何を自社の選択肢として扱い、何を選択肢の外側へ置くのかという認識の境界をつくっているからである。企業は何を選ぶかを議論する前に、何を選択肢として認識するのかを決めている。そして、その認識の境界は組織や指標だけでなく、企業という存在そのものによって規定されているのである。

その結果として、経営者が目にする未来もまた、中立的なものではなくなる。経営者の前に並ぶ選択肢は、組織を通過し、比較可能な形式へ変換され、企業の境界の内側に位置付けられたものに限られる。経営者が本当に向き合うべき対象は、個々の選択肢そのものにとどまらない。

経営者は、選択肢の入口を経営する

経営者の前に並ぶ案件は、企業の中に存在する可能性の全体ではない。組織の責任区分を通過し、既存の言葉で説明され、経営の議題として整理されたものだけである。担当組織を持てなかった問い、比較可能な形式へ変換されなかった可能性、企業の境界の外側へ置かれた構想は、経営者が判断する以前に視界の外へ消えている。

経営者が選んでいるのは企業の未来そのものではない。企業が選択肢として認識できた未来なのである。

経営者が向き合うべき対象も、ここで違って見えてくる。どの可能性が会議体へ上がり、どの可能性が途中で消えているのか。どの部門にも属さない構想はどこへ行くのか。既存事業の言葉で説明できない可能性は誰が扱うのか。経営者が見なければならないのは、個別案件の内容だけではなく、案件が経営へ届くまでの経路そのものである。

現場の違和感、顧客との対話、新しい技術、外部との接点から生まれる可能性は、もともと組織の中に存在している。問題は、それらが途中で消えることに気付けるかどうかである。経営者は未来を発明する人ではない。どのような可能性が経営の視界へ入り、どのような可能性が視界の外へ押し出されているのかを問い続ける人なのである。

経営者が経営しているのは現在の事業だけではない。人材や技術や資本だけでもない。経営者が本当に経営しているのは、企業がどの未来を選択肢として見ることができるのかである。提示された選択肢の中から何を選ぶかは重要である。しかし、それ以上に重要なのは、そもそも何が選択肢として提示されているのかを問うことである。経営者は最終的な選択を行うだけではなく、何が選択肢として経営に届くのか、その入口そのものを経営しなければならないのである。

選ぶ前に、選択肢はつくられている

企業の未来は、経営会議での意思決定によって決まると考えられている。どの事業へ投資するのか、どの市場へ進出するのか、どの技術に賭けるのか。そうした判断は確かに重要であり、経営者にしか担えない仕事でもある。

しかし、企業の未来は、その意思決定より前から形づくられている。企業の中には、経営の議題になることのない可能性が数多く存在している。それらは価値がないから消えるのではない。組織の所管を持てず、既存の指標で説明できず、他の案件と比較できる形式へ変換されないまま、経営の視界に入る前に消えていくのである。

企業が未来を失う理由を、私たちはしばしば誤った意思決定に求める。しかし、本当に重要なのは、経営者が何を選んだのかだけではない。そもそも何が選択肢として提示されていたのかである。経営会議に並んだ時点で、企業の未来はすでに一定の形に選別されている。

企業は未来を予測して成長するわけではない。未来に関する可能性をあらかじめ知ることはできないからである。できるのは、自らの視界を狭めないことである。組織の常識や既存事業の言葉では捉えきれない可能性を、選択肢として認識できる状態を保つこと。その時初めて、企業は次の未来を選ぶことができる。

企業の未来を決めるのは、経営者が何を選んだかだけではない。経営者に何が選択肢として届いていたかである。

ローランド・ベルガー 企業変革支援チーム

企業変革は、企業や組織が将来に対応できるよう導くことを目的とするものですが、それには変革を統括することに加え、組織、人材、およびステークホルダーとのコミュニケーションといった、企業変革に密接に関連した現場における豊富な専門性が求められます。ローランド・ベルガーの企業変革支援チームは、事業構造や財務構造の再構築、抜本的な収益改善、企業再生・変革を手掛ける業界横断型専門チームとして、クライアント企業の変革に向けた各種支援を行っています。

お問い合わせは、お電話（03-4564-6660）または、 こちら よりご連絡ください。

ポッドキャスト配信

・ローランド・ベルガーは、ポッドキャストの音声によるビジネス番組「変革参謀 -当事者が語るリアル-」の配信を2025年6月に開始いたしました。経営コンサルタントながらも変革をリードしてきた『当事者』としての視点を持つ田村誠一、野本周作（変革アドバイザー [非常勤]）の２人が「企業変革とは何か」「企業変革のリアルとは」について語り合うトーク番組です。
・大企業からスタートアップまで、すべての企業経営者、ビジネスリーダーを支えビジネスの手助けとなる発見や示唆を提供することを目的としています。詳細は こちら からご確認ください。

ローランド・ベルガーについて

ローランド・ベルガーは、欧州発祥唯一のグローバル経営コンサルティングファームとして、世界を代表する企業と共に数々の変革を牽引してまいりました。
経営環境がかつてないスピードで変化する中、私たちは業界への深い知見と実行力を武器に、企業変革を主導し、競争力強化と持続的な成長を実現しています。
1967年の創業以来、ミュンヘンに本社を置き、世界各国で培った知見と専門性を結集しながら、データとAIの活用、そしてサステナビリティを軸に、新たな成長機会の創出と価値創造に取り組んでいます。

"その決意、前へ"
経営に、正解はありません。
経営者は常に不確実性の中で意思決定を迫られています。
最後までやり切る覚悟と、現実から目を背けない当事者意識が不可欠です。
欧州発祥のローランド・ベルガーは、多様なステークホルダーを抱えるクライアント企業と共に変革を実現してまいりました。
世界中の知見と多様な専門性を結集し、共に考え、共に動き、共にやり抜く。
難しい決断を、確かな前進へ。覚悟を、成果へ。

その決意、前へ。

ニュースレターの購読をご希望の方は、下記フォームにご記入の上「送信」ボタンをクリックください。