新規事業は、なぜ事業化しないのか

2026年9月28日

何を変えるのかが定義されていない企業の構造

新規事業に取り組む企業は増えている。新規事業開発部門を設置し、出島を設け、社内起業制度を立ち上げ、CVC(Corporate Venture Capital)を立ち上げる。しかし、その熱量に比して「事業になった」と実感できるケースは驚くほど少ない。この背景として、不確実性の高さや顧客理解の不足、価値提案のずれといった要因が指摘されることも多い。もちろん、新規事業の成功確率は高くない。だが、それだけでは説明として不十分である。

問題は、成功率の低さそのものではない。企業が「何を新規事業と呼び」「そこに何を期待し」「何を変えようとしているのか」を揃えないまま、器や手段だけを先に増やしてきたことにある。モノを作ることも、誰かとサービスを開発することも、それ自体は新規事業ではない。その取り組みによって何が変わるのか。この点が曖昧なままでは、新規事業は活動のまま終わり、事業にはならない。本稿では、その構造を解きほぐしていく。

なぜ、これほど新規事業に取り組んでも成果が薄いのか

企業経営者と話していると、「新規事業が生まれない」という悩みをよく聞く。その理由として、若者のチャレンジ不足や失敗回避が挙げられることも多い。だが本質はそこではない。長らく事業領域が変わらず、分業と機能分化が進み、業務がルーティン化した結果として、そもそも新規事業が生まれにくい構造になっている。こうした前提を変えないまま対症療法を繰り返しても、問題は解決しない。

ここで「難しいから仕方がない」と思考を止めると、本質を見誤る。問題は成功確率の低さではない。もっと手前で、企業が何を新規事業と呼び、そこに何を期待し、何をもって成功とみなすのかが揃っていないのである。ある企業は収益の柱を求め、別の企業は探索や技術接続を目的とし、さらに別の企業は人材育成や文化変革を狙う。これらは同じ新規事業という言葉で語られているが、本来は時間軸も評価基準も異なる。

器は増えた。だが、問いは深まっていない。これが、乱立する新規事業の実態である。

まず問い直すべきは「それは新規かどうか」ではなく、「何が変わるのか」である

新規事業を考えるとき、多くの企業はまず、「自社にとって新しいか」「市場にとって新しいか」という観点で新規性を捉える。これは重要である。自社には新しくても市場では成熟している領域であれば差別化は難しく、逆に市場自体が新しければ不確実性も必要な能力も大きく変わる。従って、「誰にとっての新規か」を見極めることには意味がある。

しかし、新規性だけでは事業の行き先は決まらない。その取り組みによって何が変わるのかが定まらなければ、新規事業は進むべき方向を定められない。

顧客との関係を変えるのか、提供価値を変えるのか、稼ぎ方を変えるのか、それとも事業運営の前提そのものを書き換えるのか。このいずれかが定義されて初めて、事業の輪郭が見えてくる。

この曖昧さは、手段の目的化を生む。製造業では新しい製品を作ること自体が目的化しやすく、サービス業では新しいサービスを組むことに終始しがちである。しかし、それらも顧客との関係や収益の構造が変わらなければ、既存事業の延長にとどまる。モノやサービスの追加自体は、新規事業ではない。

では、企業は何を変えるのか。新規事業は少なくとも5つのレイヤーで整理する必要がある。顧客、提供価値、収益モデル、事業モデル、運営基盤である。このどこを変えるのかが定義されて初めて、取り組みの方向が定まる。

この整理をせずに新規事業を進めると、必ず迷子になる。初期段階ではPoC（Proof of Concept：概念実証）が回り、「新しいことをやっている」状態はつくれる。しかし、その取り組みがどの文脈にあるのかが曖昧なまま進むため、評価軸も期待も揃わない。新規事業が進まないのは実行力の問題ではない。5つのレイヤーのどの構造を書き換えようとしているのかが定義されていないため、何を基準に判断すべきかが定まっていないのである。

新規事業は「一件必勝」ではなく、「ポートフォリオ」として設計すべきである

新規事業の議論が混乱しやすいもう一つの理由は、多くの企業がそれを個別案件の成否として捉え過ぎていることにある。ある案件が将来の柱になるか、黒字化するか、既存事業との相乗効果を生むか。こうした問いは重要だが、新規事業の本質をそこだけに還元すると、議論は歪む。不確実性の高い領域において、個々の案件の成功確率が高くないこと自体は必然だからである。

新規事業を続ける意味は、短期的な財務成果だけではない。学習、既存資源の組み合わせ、将来の競争優位、戦略オプションの形成といった価値も含まれる。従って、新規事業は個別案件の当たり外れではなく、どの種類の挑戦を、どの時間軸で、どう組み合わせるかというポートフォリオの問題として捉える必要がある。

ただし、ポートフォリオとは単に件数を増やすことではない。「数を打たなければ当たらない」という考え方は一面では正しいが、それは無差別に増やせばよいという意味ではない。必要なのは案件数ではなく、意図を持って束ねられた試行である。

そのためには、新規事業をいくつかの類型に分けて考える必要がある。将来の主力事業候補をつくる柱候補型、市場や顧客の変化を先取りする探索型、既存事業を広げる補完型、組織や人材に影響を与える変革型である。この区別をしないまま、すべてに同じ期待をかけると、どの案件も機能しなくなる。

探索型に短期収益を求めれば学習段階の取り組みが刈り取られ、補完型に過大な成長を期待すれば無理が生じる。逆に、柱候補型を「小さくても意義がある」として扱い続ければ、事業化判断は先送りされる。そうした取り組みは、やがて成果を伴わないまま惰性として残り続けることになる。問題は案件の良し悪しではなく、与えている期待が一致していないことである。

しばしば「新規事業は多産多死でよい」「失敗してもよい」と語られる。しかし、結果として撤退があることと、初めから失敗を前提にすることはまったく別である。最初から逃げ道が用意された取り組みに、本気の資源配分はなされない。新規事業は、多くが失敗するから成功するのではない。成功させる前提で設計されたものだけが、結果として生き残る。

ポートフォリオ設計とは、選ぶことと同時に、やめることを決めることである。探索型であれば学習が続く限り継続の意味があり、補完型であれば既存との接続価値が持続の基準となる。一方で、柱候補型であるにもかかわらず、収益の立ち上がりが見えないのであれば、どこかで見切る必要がある。

重要なのは、ポートフォリオが「件数の免罪符」にならないことである。案件を増やすほど、限られた人材や資源は分散し、完成度は下がる。ポートフォリオとは数ではない。どこに集中し、どこで絞り、どこで見切るかという意思決定そのものである。

自社の文化や強みは、どこまで新規事業の拠り所になるのか

新規事業を考えるとき、多くの企業がぶつかるのが、自社の文化、風土、強みとの距離感である。自社のやり方に合うものから始めるべきなのか。それとも、既存の強みや文化から一度離れなければ本当の意味での新規にはならないのか。この問いに単純な正解はない。だが少なくとも、文化や風土は新規事業の成否に影響する一方で、それを出発点にすると議論は既存能力の延長に閉じやすい。

この点を曖昧にしたまま「うちの会社は新規事業が苦手だ」と語るのは適切ではない。何が苦手なのかを分けて考える必要がある。初期探索に弱いのか、事業として組み立てるところに詰まるのか、それとも拡張・展開で止まるのか。どの段階でつまずくのかを見極めなければ、議論は抽象論に終わる。

その上で重要になるのが、強みの扱いである。多くの企業は、新規事業を考えるとき、自社の強みから発想しようとする。技術、顧客基盤、販売網、供給網、データなど、既存企業には立ち上げ時に機能する資産がある。それ自体は合理的である。

しかし、強みを起点にすることと、強みを活かすことは同じではない。強みを起点にすると、問いは「自社ができること」に引き寄せられる。その結果、新規事業は既存事業の隣接領域にとどまりやすく、構造的な変化を伴わないまま延長上に回収される。

順序が重要である。まず、自社がどの変化に向き合うのかを定める。その上で、自社の強みのどれが、その変化を実現する上で意味を持つのかを判断する。強みは出発点ではなく、後から効いてくる梃子として扱うべきである。

この順序は、外部との関係にもそのまま当てはまる。自社に足りないものを外から補えばよいという発想は一見合理的に見えるが、それだけでは成立しない。重要なのは、自社が何を持ち込める主体であるかである。相手にとっての意味が設計されて初めて、連携や投資は機能する。

とりわけこの点は、M&Aにおいて顕著に表れる。自社でできないのであれば外から買えばよい、という発想は一見合理的である。しかし、買うこと自体が価値を生むわけではない。何を変え、その中で何を自ら担い、何を外部に委ねるのかが設計されていなければ、買収は単なる機能の寄せ集めに終わる。

外部から能力を取り込むとは、不足を補うことではない。自社がどの変化に向き合い、その中で何を持ち込める主体なのかが明確であって初めて、買収や連携は事業として成立する。

問うべきは、「自社の文化に合っているか」ではない。「どこで力になり、どこで制約になるのか」である。その見極めを前提に、どこまでを自前で担い、どこから外部と組み、どの変化を実現するのかを設計する必要がある。文化や風土は従うものではなく、乗り越えるべき条件である。

新規事業は「チーム」でしか成立しない

新規事業というと、しばしば特別な才能を持つ一人の推進者が語られる。構想力があり、事業を描き、社内外を動かし、数字もつくれる人物である。しかし、そのような“スーパーマン”はほとんど存在しない。にもかかわらず、多くの企業はどこかでその出現を期待している。

だが、それは成立条件の誤解である。新規事業は誰か一人の能力で成立するものではない。異なる役割を持つ人材をどう組み合わせるかというチーミングの問題である。

実際には、新規事業には複数の機能が求められる。顧客課題を見つけ、仮説を広げる役割。それを事業として組み立てる役割。数値面で筋を引く役割。外部との関係を切り開く役割。そして社内の意思決定を前に進める役割である。これらは異なる能力であり、一人で担えるものではない。

重要なのは、「優秀さ」の意味が既存事業とは異なる点である。既存事業では、一人で完結する能力や高い専門性が評価される。しかし、新規事業ではそれだけでは足りない。求められるのは、こうした異なる機能が組み合わさり、全体として機能している状態である。

新規事業における「優秀さ」とは、個の能力ではなく、必要な機能が適切に組み合わされているかどうかにある。

新規事業を動かすとは「案件」を増やすことではなく、「構造」を設計することである

新規事業がうまくいかない理由を、成功確率の低さだけで説明することはできない。不確実性が高く、再現性の低い営みであることは事実である。だが本当の問題はそこではない。多くの企業では、何を新規事業と呼び、何を期待し、何を変えようとしているのかが揃わないまま、器や制度だけが先に整えられている。その結果、活動は存在していても、どこに向かっているのかが曖昧なまま走り続ける。

企業が最初に向き合うべきは件数を増やすことではない。「自社は何を新規事業として扱うのか」を定義し、「何を変えようとしているのか」を構造として捉えることである。顧客、提供価値、収益モデル、事業モデル、運営基盤のどこを変えるのかが明確になって初めて、資源配分、強みの活用、外部との連携は意味を持つ。

新規事業とは個々の取り組みの延長ではない。どの構造を書き換え、そのために資源と能力をどう束ねるのかという、経営の意思決定そのものである。もしそれが定まらなければ、どれだけ多くの器を並べても、新しい事業は生まれない。

新規事業を動かすとは、何を変えるのか、そのために何を束ねるのかを設計することである。

ローランド・ベルガー企業変革支援チーム

企業変革は、企業や組織が将来に対応できるよう導くことを目的とするものですが、それには変革を統括することに加え、組織、人材、およびステークホルダーとのコミュニケーションといった、企業変革に密接に関連した現場における豊富な専門性が求められます。ローランド・ベルガーの企業変革支援チームは、事業構造や財務構造の再構築、抜本的な収益改善、企業再生・変革を手掛ける業界横断型専門チームとして、クライアント企業の変革に向けた各種支援を行っています。

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・大企業からスタートアップまで、すべての企業経営者、ビジネスリーダーを支えビジネスの手助けとなる発見や示唆を提供することを目的としています。詳細はこちらからご確認ください。

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"その決意、前へ"
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欧州発祥のローランド・ベルガーは、多様なステークホルダーを抱えるクライアント企業と共に変革を実現してまいりました。
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その決意、前へ。