本社は、本当に経営の中心なのか

By 田村 誠一

海外売上が増え、顧客、人材、競争の最前線が世界へ広がっても、経営までグローバル化したとは限らない。現地の変化が共有されながら、戦略、投資、人材配置を支える見方が本社中心のまま残る企業は少なくない。

問題は、本社か海外かという権限配置ではない。誰が経営者となり、どの経験を評価するかによって「経営のレンズ」は形成される。グローバル企業とは、世界各地の現実によって、そのレンズを書き換えられる企業である。

海外で事業を展開すること自体は、もはや特別なことではない。多くの企業が海外市場へ進出し、海外売上比率を高め、世界各地で人材を採用している。主要顧客が海外に存在し、成長市場も海外にあり、競争の最前線も海外へ移った企業は珍しくない。

それにもかかわらず、海外現地法人の幹部からは、本社に対する似たような不満が繰り返し聞かれる。その感覚を象徴する言葉に、「OKY」がある。「お前が、ここへ来て、やってみろ」の略と言われ、本社が現地の市場や顧客を十分に理解しないまま、重要な判断を下していると感じたときに使われる。冗談交じりの表現ではあるが、その背後にある違和感は軽くない。

現地で起きている変化は、本社にも報告されている。顧客の声も、競合の動きも、新しい事業機会も、さまざまな会議や資料を通じて共有される。それでも現地からは、自分たちが見ている現実とは異なる論理で重要な判断が行われているように見える。本社が情報を持っていないというより、同じ情報を見ながら、現地とは違う世界を見ているように映るのである。

この構図を見ると、本社中心の経営に原因を求めたくなる。しかし、本社が判断しているという事実だけで、この違和感を説明できるのだろうか。事業はここまでグローバル化したのに、なぜ経営だけは変わらないのだろうか。

事業はグローバルになったが、経営は変わらなかった

企業のグローバル化は、もはや海外拠点の数で語られる時代ではない。多くの企業では、売上の中心が海外へ移り、重要顧客も海外に存在している。研究開発、人材採用、事業買収の舞台も世界へ広がり、企業活動の重心そのものが海外へ移っている。

ところが、その変化は必ずしも経営の変化を意味しなかった。どの市場へ投資するのか、どの事業を伸ばすのか、どの事業から撤退するのか、誰を次の経営者にするのか。企業の将来を左右する重要判断の多くは、依然として本社を中心に行われている。

海外売上比率が高いことは、企業活動が世界へ広がったことを示している。海外従業員が多数を占めることや、海外で積極的にM&Aを行っていることも同様である。しかし、それだけでは経営がグローバル化したことにはならない。

顧客、市場、競争環境、人材の重心が海外へ移った後も、重要な判断を支える考え方や意思決定の重心は従来のまま残ることがある。そのとき、事業が向き合っている現実と、経営が判断の前提としている世界との間に距離が生まれる。事業のグローバル化と経営のグローバル化は、同じものではないのである。

この距離を埋めるため、多くの企業は海外事業の現地化を進めてきた。地域本社や現地経営陣に判断を委ねることで、経営を事業の現場へ近づけようとしてきたのである。では、こうした取り組みによって、企業の経営は本当に変わったのだろうか。

現地化しても、経営はグローバル化しない

海外事業の拡大に伴い、多くの企業は地域本社を設置し、現地CEOを任命し、権限委譲を進めてきた。かつては本社が細かな事業運営まで管理していた企業でも、現在では現地経営陣が日常的な判断を担うケースが少なくない。

こうした変化を見ると、経営もグローバル化したように見える。しかし、そこで変わったのは主として事業運営のあり方である。現地CEOが売上や利益の責任を負っていても、どの市場へ資本を配分するのか、どの事業を全社の成長領域と位置付けるのか、経営資源を地域間でどう動かすのかといった判断は、本社主導で行われることが多い。

現地に与えられる権限は、あらかじめ定められた事業範囲と予算の中で成果を上げるためのものになりやすい。市場環境が変化しても、全社戦略や資本配分の前提まで変更できるとは限らない。現地は結果責任を負う一方で、その結果を生み出す条件を変えられないのである。

このため、権限委譲が進んでも現地法人の違和感は残る。現地で捉えた市場の変化や顧客理解が、企業全体の将来を決める判断へ結び付かないからである。自分たちは事業を任されているが、自分たちが見ている世界は企業全体の見方にはなっていない。その違いが、「本社は現地のことを分かっていない」という不満になる。

権限委譲が失敗したわけではない。むしろ、事業運営の現地化には成功している企業も多い。それでも経営の見方が変わらないとすれば、問題は権限の量や配置だけでは説明できない。企業が市場や競争をどのように捉えているのか、その見方自体を問う必要がある。

「経営のレンズ」は、なぜ固定化するのか

企業は市場を見て経営しているように見える。しかし実際には、同じ出来事を目にしても、それを成長機会と捉える企業もあれば、一時的な変動と捉える企業もある。同じ競争相手を脅威と見る企業もあれば、自社とは異なる市場のプレーヤーとして扱う企業もある。企業は現実をそのまま受け取るのではなく、一定の見方を通して解釈している。

市場、顧客、競争、技術を解釈し、何を機会や脅威とみなすかを決める見方が、「経営のレンズ」である。どの市場を重要と考えるのか、どの顧客を基準とするのか、何を成長機会と捉え、何をリスクと捉えるのか。経営判断の違いは、現実の違いだけでなく、それを見るレンズの違いから生まれる。

経営のレンズは、経営会議の中で初めて形成されるわけではない。経営会議に集まる時点で、参加者はすでに特定の市場観、顧客観、競争観を身につけている。会議で行われるのは、ゼロから見方をつくることではなく、それぞれが持ち込んだ見方を通じて判断することである。

そのレンズを形成する大きな要因が、どの経験を持つ人材が経営者になるのかという構造である。どの市場経験が評価されるのか、どの事業経験が経営への正規ルートになるのか、どのキャリアを歩んだ人材がCEO候補になるのか。企業は経営人材を選抜する過程で、経営の中枢へ残すレンズも選んでいる。

地域CEOが大きな事業責任を担い、海外市場で豊富な経験を積んでいても、その経験が企業全体を率いる経営者への経路にならなければ、経営のレンズは変わりにくい。海外市場の現実は事業運営には反映されても、企業全体の市場観や競争観をつくる側には入りにくい。海外へ事業を任せることと、海外で形成された経験が経営を担うことは別である。

経営のレンズをつくっているのは、経営人材市場だけではない。評価制度は何を成功とみなすかを定義し、戦略形成プロセスは何を重要課題として扱うかを決める。投資プロセスはどの未来へ資源を与えるかを決め、ガバナンスはどの判断に最終的な正当性を与えるかを決める。これらの仕組みが結び付き、特定のレンズを強化し、次の経営陣へ再生産していく。

経営会議はレンズをつくらない。レンズを持った人が経営会議に集まる。誰が意思決定するかだけを変えても、そこへ到達する人材の経験や評価基準が変わらなければ、企業が世界を見るレンズは変わらないのである。

グローバル企業は、レンズをつくる構造を変える

経営のレンズが固定された企業には、いくつかの典型的な姿がある。例えば、海外事業が全社売上の大半を占めていても、投資案件が本社市場での実績や既存事業との近さによって評価される企業である。現地で新しい顧客や競合が現れても、それらは地域固有の事情として報告され、本社が慣れ親しんだ評価基準そのものを変えるまでには至らない。

一方、経営のレンズを書き換えられる企業では、新興市場で急速に広がった顧客行動を地域固有の現象として処理せず、他地域の競争条件を先取りする変化として捉える。現地で生まれた事業モデルを全社標準の候補に位置付け、投資基準を見直し、その市場を率いた人材を全社の重要ポストへ登用する。現地の成功を共有するだけでなく、その成功が示す見方によって、戦略、資源配分、人材配置を変えるのである。

この違いは、まず投資判断に現れる。既存の見方に合う案件が評価されやすい企業では、過去に成功した市場や事業へ資本が集まり、新しい市場は実績不足を理由に劣後しやすい。一方、新しい現実を判断へ反映できる企業では、投資対象だけでなく、案件を評価する基準そのものが見直される。現在の規模や実績だけでなく、将来の競争条件をどのように変えるのかが判断に加わるのである。

事業ポートフォリオの見方も変わる。新しい事業を既存事業との近さだけで評価すれば、将来の成長機会であっても周辺事業として扱われる。新しい市場の現実を経営判断へ反映できる企業では、新規事業を既存の枠へ合わせるだけでなく、既存事業の方が将来の競争条件から外れ始めていないかが問われる。新しい事業の適合性だけでなく、既存の枠の有効性が評価対象になる。

人材配置にも同じ違いが現れる。レンズが固定された企業では、重要ポストほど過去の成功を再現できる人材が選ばれ、その選択が既存の見方をさらに強化する。レンズを更新できる企業では、異なる市場や事業で形成された経験が、未知の競争条件を理解するための経営資源として扱われる。人材配置は欠員を埋めるための選抜ではなく、企業が見える世界を広げるための選択になる。

海外で生まれた成功の扱いも変わる。既存のレンズが強い企業では、その成功は地域固有の事情として処理され、本社や他地域のあり方を変えるまでには至らない。レンズを更新できる企業では、海外で生まれた顧客理解や事業モデルが、全社の製品、業務、組織を見直す起点になる。何を全社標準とするかは、発祥した場所ではなく、次の競争にどれだけ適しているかによって決まる。

経営のレンズが変わったかどうかは、集めた情報の量や議論に参加した人の多様性だけでは判定できない。投資の優先順位が変わり、事業の位置付けが変わり、重要ポストに求める経験が変わり、海外で生まれた成功が全社の標準を変えたとき、企業の見方は実際に更新されたと言える。

本社か海外かという問いが間違っている

グローバル経営をめぐる議論では、本社と海外のどちらに権限を置くべきかが繰り返し問われてきた。本社への集中は現地市場への対応を遅らせ、海外への分権は全社としての一体性を損なう。そのため企業は、統合と分権の間に適切な境界を引こうとしてきた。

しかし、本社機能を海外へ移しても、経営のレンズが変わるとは限らない。意思決定の場所を東京から別の都市へ移しただけでは、新たな所在地で形成された見方が全社の標準になるだけである。物理的な場所を変えても、特定の市場、顧客、競争環境を基準に企業全体を見る構造が残れば、企業は一つのレンズに依存し続ける。

外国人経営者を登用することも、それだけでは十分ではない。異なる国籍の人材が経営陣に加わっても、同じ評価基準、同じキャリアモデル、同じ成功体験を通じて選抜されていれば、経営の見方は変わりにくい。反対に、経営陣の国籍が大きく変わらなくても、異なる市場や事業で形成された経験が経営判断へ影響できるなら、レンズは一つの地域に固定されない。

現地の判断が常に本社より正しいわけでもない。現地法人は市場や顧客に近い一方で、地域最適や短期業績に偏り、全社の技術基盤、ブランド、資本効率を見失うこともある。本社のレンズを現地のレンズへ置き換えるだけでは、新たな偏りを生むに過ぎない。

必要なのは、権限を一方から他方へ移すことではなく、異なる市場で形成された見方を経営の選択肢として扱うことである。全社で統一すべき判断と、地域固有の現実を優先すべき判断を区別しながら、異なるレンズを比較し、その違いを全社の意思決定へ戻す。その構造を持てるかどうかが問われている。

グローバル企業とは何か

企業が一つのレンズだけで世界を見ているとき、海外で生まれた変化は既存方針の中で処理すべき個別事情になる。世界各地から情報が届いていても、その情報が企業の見方を変えなければ、経営は過去に成功した世界の中に残り続ける。

経営のレンズは、守るべき原則ではなく、現実を理解するための手段である。現実が変われば、何を標準とし、何を機会や脅威とみなすのかも問い直されなければならない。その問い直しが戦略、投資、人材配置、事業構成の変化へつながったとき、世界各地の現実は初めて企業の経営を変える。

グローバル企業とは、世界中で事業を行う企業ではない。世界各地で生まれる現実によって経営のレンズを書き換え、その変化を企業の未来を決める判断へつなげられる企業なのである。

ローランド・ベルガー 企業変革支援チーム

企業変革は、企業や組織が将来に対応できるよう導くことを目的とするものですが、それには変革を統括することに加え、組織、人材、およびステークホルダーとのコミュニケーションといった、企業変革に密接に関連した現場における豊富な専門性が求められます。ローランド・ベルガーの企業変革支援チームは、事業構造や財務構造の再構築、抜本的な収益改善、企業再生・変革を手掛ける業界横断型専門チームとして、クライアント企業の変革に向けた各種支援を行っています。

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1967年の創業以来、ミュンヘンに本社を置き、世界各国で培った知見と専門性を結集しながら、データとAIの活用、そしてサステナビリティを軸に、新たな成長機会の創出と価値創造に取り組んでいます。

"その決意、前へ"
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欧州発祥のローランド・ベルガーは、多様なステークホルダーを抱えるクライアント企業と共に変革を実現してまいりました。
世界中の知見と多様な専門性を結集し、共に考え、共に動き、共にやり抜く。
難しい決断を、確かな前進へ。覚悟を、成果へ。

その決意、前へ。

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