海外企業に経営企画部は存在しないのか

By 田村 誠一

海外企業には経営企画部がなく、日本企業の経営企画部は特殊だと言われることがある。しかし、部門名や組織図だけを比べても、戦略企画、経営管理、事業開発・投資、変革推進などの役割が、実際にどこで担われ、どのようにつながっているかは見えてこない。経営企画部が見当たらないことは、本当に経営企画機能の不在を意味するのだろうか。

海外の主要企業80社を精査すると、経営企画機能は存在しないのではなく、複数の組織や仕組みに分かれて配置されていた。中でも多く見られたのは、各機能を継続的な経営プロセスに組み込む形と、経営トップが一つの判断へ束ねる形である。企業ごとの違いは部門の有無ではなく、分かれた機能を誰が、どのような仕組みで経営判断へ結び付けているかにある。

海外企業には経営企画部が存在せず、日本企業の経営企画部は特殊な組織だと言われることがある。実際に海外企業の組織図を見ると、日本企業の経営企画部にそのまま対応する組織は容易に見つからない。代わりに、Corporate Strategy部門、FP&A部門、Corporate Development組織、Transformation Officeなど、異なる名称と役割を持つ組織が現れる。企業によって呼び方も配置も異なり、比べようとするほど、何を比較しているのかが分からなくなる。

日本企業では一つの経営企画部に集められている役割が、海外企業では複数の組織へ分かれていると考えれば、この違いはひとまず説明できる。しかし、それだけでは、海外企業の間でも配置が大きく異なる理由までは分からない。経営トップの周辺へ集める企業もあれば、経営会議体へ組み込む企業もある。専任の専門組織を置く企業、事業や地域へ分散する企業、経営の仕組みそのものへ埋め込む企業も存在する。海外企業を一括して「分散型」と捉えるだけでは、その違いを説明できないのである。

そもそも、「経営を企画する」とは何をすることなのだろうか。戦略を企画する、事業を企画するという言葉は、その対象と仕事の関係を理解しやすい。一方、経営を企画するという言葉が、中期計画や予算をつくり、経営会議を運営することだけを指すのかは明らかではない。経営企画部という組織が存在することと、その企業が経営を企画する機能を持つことも、必ずしも同じではない。

この問いを確かめるため、筆者は海外の主要企業80社について公開情報を収集し、CEOオフィス、戦略企画、経営管理、事業開発・投資、変革推進という五つの機能に着目して比較した。これらは各社の正式な組織名称ではなく、異なる名称と組織構造を企業横断で捉えるための機能カテゴリーである。各社が公表する部門名を並べるのではなく、公開情報から確認できる役割、配置、責任を共通の物差しで捉え直したとき、海外企業の経営企画機能はどこにあり、どのような仕組みで企業としての判断につながっているのだろうか。

経営企画機能は消えたのではない

海外企業に経営企画部が見当たらないことと、経営企画機能が存在しないことは同じではない。組織図で確認できるのは部門の名称や配置であり、企業が実際に担っている役割そのものではない。経営企画部という名称を手掛かりにする限り、異なる組織へ分かれて配置された機能は見えにくくなる。

組織名から役割へ視線を移すと、経営トップの意思決定を支える機能、将来の方向性を考える機能、計画と業績を管理する機能、投資や事業再編を担う機能、変革を推進する機能が、多くの海外企業に存在していることが分かる。名称や配置は企業ごとに異なるが、経営に必要な役割そのものが消えているわけではない。

日本企業では、これらの役割が経営企画部という一つの組織に集められることが多い。海外企業では、同じ役割が経営トップの周辺、財務部門、専門組織、事業部門、変革プログラム、経営プロセスなどに分かれて配置されている。海外企業に経営企画部がないように見えるのは、機能が欠けているからではなく、一つの部門としてまとまっていないからである。

従って、海外企業の経営企画を理解するには、日本企業の経営企画部に対応する組織を探すだけでは足りない。企業が経営の方向を定め、資源を配分し、事業を組み替え、変革を進める役割が、どこに置かれ、どのように担われているかを見る必要がある。分かれて存在する機能を同じ基準で捉えることで、初めて企業横断の比較が可能になる。

80社を同じ物差しで比較する

経営企画機能が複数の組織や仕組みに分かれて存在していることが分かっても、それだけでは企業横断の比較にはならない。同じ役割を担っていても、組織の名称や配置が企業ごとに異なるからである。戦略を担う組織が経営トップの直下に置かれる企業もあれば、独立した専門組織として存在する企業もある。経営管理を財務部門が担う企業や、変革推進を経営プロセスへ組み込む企業もある。

部門名を起点にすると、比較の対象が揃わない。ある企業のCorporate Strategy部門と、別の企業のFP&A部門、さらに別の企業のTransformation Officeを並べても、同じ役割を比較したことにはならない。どの違いが名称によるもので、どの違いが機能や責任の違いによるものなのかも判別できず、企業ごとの組織図を列挙するだけでは共通する構造は見えてこない。

そこで、企業や部門の名称から離れ、経営企画に相当する役割を五つの機能に分けた。経営トップの意思決定を支えるCEOオフィス、将来の方向性を定める戦略企画、計画・業績・資源配分をつなぐ経営管理、M&Aや事業再編を担う事業開発・投資、決定した方向を具体的な変化へ移す変革推進である。これらは各社の正式な部門名ではなく、異なる組織構造を同じ物差しで捉えるための機能カテゴリーである。

この五つの機能について、どこに配置され、誰が責任を持ち、企業の意思決定にどのように関わっているかを確認する。すると、名称の異なる組織同士でも同じ役割を担っている場合を見分けられ、同じ名称の組織であっても責任の深さが異なることが分かる。比較の単位を組織から機能へ移すことで、初めて海外80社を共通の基準で捉えられるようになる。

五つの機能を同じ基準で比較すると、その配置は企業ごとに異なる一方、いくつかの共通する成立形が見えてくる。海外企業の経営企画機能は、無数の個別解として存在しているのか。それとも、異なる組織図の背後に、共通する構造があるのだろうか。

標準的な経営企画部は存在しない

五つの機能を共通の物差しとして海外企業を比較すると、優れた企業には共通する経営企画部の形があるという期待は崩れる。機能を継続的な経営プロセスへ組み込む企業もあれば、経営トップの判断へ集約する企業もある。経営会議体、専任組織、事業や地域のネットワークを通じて束ねる企業も存在する。必要な機能は共通していても、その成立形は一つに収れんしていない。

一方で、企業ごとの違いは無秩序ではない。海外企業80社の成立形は、経営トップ統合型、経営会議体統合型、専門機能統合型、分散ネットワーク型、経営システム埋込型という五つの基本類型に整理できる。最も多く確認されたのは経営システム埋込型の39社であり、経営トップ統合型の28社、経営会議体統合型の16社が続いた。専門機能統合型と分散ネットワーク型は、それぞれ2社であった。

これらは、80社を一社ずつ五つに振り分けた内訳ではない。複数の類型の特徴を併せ持つ企業があるため、基本類型の延べ該当件数は87件となる。そのうち、経営システム埋込型と経営トップ統合型が67件を占め、二つの主要類型で77％に達した。海外企業の主要な成立形は、経営企画機能を大きな専門部門へ集めることではなく、継続的な経営の仕組みに組み込む形と、経営トップの判断へ収れんさせる形である。

専門機能統合型と分散ネットワーク型も、独立した構造類型として確認できる。ただし、今回の80社では限定的な成立形であった。特に、日本企業の経営企画部に近く見える専門機能統合型が少数にとどまることは、複数の企画機能を一つの専門部署へ集約する形が、海外企業の標準モデルではないことを示している。

また、海外企業80社のうち26社では、基本類型に加えて時限変革プログラムが確認された。これは第六の基本類型ではなく、特定の変革局面で既存の経営構造に重ねられる期限付きの運用である。海外企業のおよそ3社に1社が、恒常的な組織とは別に、変革を加速する仕組みを設けていた。

標準的な経営企画部は存在しないが、企業ごとの配置がすべて個別解というわけでもない。異なる組織図の背後には、経営企画機能を束ねる主体と仕組みの違いがある。その共通項を五つの基本類型と一つの運用特性として捉えることで、経営企画部の有無だけでは見えなかった海外企業の経営構造を比較できるのである。

類型差は機能の有無では説明できない

五つの類型は、特定の経営企画機能の有無や強さによって分かれるようにも見える。戦略企画が強い企業は経営トップ統合型になり、経営管理が発達した企業は経営システム埋込型になるように思える。事業開発・投資や変革推進の独立性も、類型を左右するように映る。

しかし、海外80社を見ると、いずれの類型にも五つの機能に相当する役割が存在する。戦略企画、経営管理、事業開発・投資、変革推進は、名称や配置を変えながら各類型で担われている。同じ機能を持つ企業が、経営システム埋込型、経営トップ統合型、経営会議体統合型など、異なる類型に分かれている以上、機能の有無だけでは類型差を説明できない。

また、個々の機能の強さや配置だけでも、企業全体の類型は決まらない。例えば、経営システム埋込型とは、単に経営管理が強い企業ではなく、戦略、計画、投資、実行、実績確認、判断更新が一連の経営プロセスとして接続されている企業である。類型差を生んでいるのは、どの機能を持つかではなく、分かれて配置された機能を誰が、どのような仕組みで結び付けているかなのである。

企業ごとに異なる再統合構造が存在する

戦略企画は企業が進む方向を定め、経営管理は計画と業績を結び付け、限られた資源の配分を担う。事業開発・投資は、M&Aや事業再編を通じて事業の組み合わせを変え、変革推進は選択した方向を具体的な変化へ移す。CEOオフィスは、全社を横断する論点を経営アジェンダとして整理し、経営トップの判断を支える。これらの役割は分かれていても、企業としての判断は一つにつながっていなければならない。

戦略と資源配分が異なる方向を向けば、掲げた戦略は実行されない。個別の投資案件が承認されても、全社の事業ポートフォリオとの関係が問われなければ、企業全体の姿は変わらない。変革プロジェクトが増えても、戦略や資源配分と接続されていなければ、会社の事業や競争の仕方は変わらない。五つの類型は、こうした分断をどこで解き、企業としての判断を成立させるかの違いを表している。

海外80社で最も多かった経営システム埋込型では、戦略、計画、実績確認、資源再配分、変革を反復的な経営プロセスへ組み込む。戦略レビュー、業績管理、ポートフォリオの見直し、資源配分の更新を連動させ、機能間のずれを継続的に修正する。経営企画機能は、独立した部門ではなく、経営の仕組みそのものに埋め込まれている。

経営トップ統合型では、各機能から生じる論点が経営トップの周辺へ集まり、経営トップ自身が相互のずれを引き取って方向を定める。専門部門があらかじめ一つの案へまとめるのではなく、機能を分けたまま最終的な統合を経営トップが担う。戦略、資源配分、投資、変革を一つの意思へ収れんさせる責任が、経営トップに明確に置かれている。

経営会議体統合型では、戦略、事業開発・投資、変革などが経営陣の正式な担当領域に組み込まれ、経営会議体が合議によって判断を形成する。会議体は、事務局が取りまとめた議案を承認するだけの場ではない。各経営責任者が担当機能の判断を持ち寄り、相互のずれを会議体の中で調整する。経営企画部ではなく、経営会議体そのものが統合主体となる点に特徴がある。

専門機能統合型では、戦略企画、事業開発・投資、変革推進などを専任組織へ集約し、経営が判断できる案へまとめる。日本企業の経営企画部に最も近く見えるが、調整、事務局、全社課題を広く引き受ける「何でもやる部署」とは異なる。経営判断の形成に必要な専門機能と責任を明確にし、意図的に一つの組織へ束ねている。

分散ネットワーク型では、一つの中央組織へ集約せず、事業、地域、複数の専門機能が相互に接続することで判断を形成する。統合を担うのは固定的な部門ではなく、扱う論点に応じて組み替わる主体間の関係である。共通の判断基準と対話の回路によって、分散した主体の間に全社としての整合をつくる。

時限変革プログラムは、これらと並ぶ第六の基本類型ではない。大規模な構造改革や全社変革など、通常の経営構造だけでは実行速度を確保しにくい局面で、既存の類型に重ねられる期限付きの実行回路である。恒常的な組織を作り替えず、必要な期間に限って責任、進捗管理、障害除去を強化する。

企業ごとの差は、経営企画機能の有無ではなく、分かれた機能をどこで一つの経営判断へ戻すかに現れる。経営システム、経営トップ、経営会議体、専門組織、分散ネットワークは、それぞれ異なる方法で経営判断を成立させる構造なのである。

比較すべきは組織図ではなく判断の接続関係である

経営企画部門のベンチマークは、組織図から始まりやすい。経営企画部がどこに置かれているか、どのような機能を持つか、どれだけの人員を配置しているかを比べれば、組織の外形は理解できる。しかし、それだけでは、企業としての判断がどこで、どのように成立しているかは分からない。

同じ名称の組織を持つ企業でも、経営判断を束ねる構造は異なり得る。経営企画部が幅広い業務を担っていても、最終的に経営トップが機能間のずれを引き取っているなら、実態は経営トップ統合型である。戦略、事業開発・投資、変革が経営陣の正式な職責に組み込まれ、経営会議体が直接束ねているなら、経営会議体統合型である。組織の名称や担当業務の広さだけでは、経営判断がどこで形成されているかは判断できない。

反対に、組織図が異なる企業同士が、同じ方法で経営判断を成立させている場合もある。専門組織が見当たらなくても、戦略、計画、実績確認、資源配分、変革が反復的な経営プロセスの中で接続されていれば、経営システム埋込型と捉えられる。部門名や配置が違っても、経営トップが最終的な整合を取っていれば、経営トップ統合型として共通する。組織図は統合構造が表面に現れた結果であり、構造そのものではない。

海外80社で最も多かった経営システム埋込型は、比較の対象を組織から経営の仕組みへ広げる必要性を示している。経営企画機能は、戦略レビュー、業績管理、ポートフォリオの見直し、資源配分の更新といった反復的なプロセスの中でも担われる。経営企画部の有無だけを比べれば、この形は見落とされる。

他社の組織図を模倣しても、経営判断のつくられ方までは移植できない。部門名を変え、専門組織や役職を新設しても、戦略、経営管理、事業開発・投資、変革推進が別々に動く状態が変わらなければ、企業としての判断は変わらない。自社の経営企画部門を見直す際には、方針と資源配分をどこで結び付け、投資判断と事業構成の整合を誰が取り、変革をどのように全社の方向へ接続しているかを確かめる必要がある。

五つの類型は、組織の優劣や成熟度を示す順序ではない。経営システム、経営トップ、経営会議体、専門組織、分散ネットワークのいずれで束ねるにせよ、分かれた機能を一つの経営判断へ結び付けられることが重要である。経営企画部門を比較するとは、組織の形を比べることではなく、企業としての判断を成立させ、更新し続ける接続関係を比べることなのである。

企業が設計すべきは経営判断の接続関係である

海外企業に経営企画部が見当たらないのは、経営企画機能が存在しないからではない。戦略企画、経営管理、事業開発・投資、変革推進などの役割が、複数の組織や経営の仕組みに分かれて配置されているからである。経営企画部という一つの組織だけを探しても、その実態は捉えられない。

海外80社の比較から見えたのは、経営企画機能の有無ではなく、それらを企業としての判断へ結び付ける構造の違いであった。経営プロセスの中で継続的に接続する企業もあれば、経営トップや経営会議体が統合を担う企業もある。標準的な経営企画部は存在しないが、企業はそれぞれの方法で、分かれた機能を一つの経営判断へ戻している。

経営企画部門を見直す際に問うべきなのは、どの部門を作り、どこへ配置するかだけではない。方針と資源配分、個別の投資判断と全社の事業構成、変革と会社の進む方向を、どのように結び付けるかである。組織図を変えても、この接続関係が変わらなければ、経営判断のつくられ方は変わらない。

経営企画とは、中期計画や予算をつくり、経営会議を運営することだけではない。分かれて扱われる方針、資源配分、投資、変革を一つの経営判断へ結び付け、その判断を実績に応じて更新できるようにすることである。企業が設計すべきなのは、経営企画部という組織ではない。企業としての判断を成立させ、更新し続ける接続関係なのである。

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