CFOという仕事の再定義

By 田村 誠一

AIや埋め込み型金融の進展によって、企業金融は大きく変わろうとしている。しかし変化の本質は、資金調達が効率化されることではない。企業が資金を必要とするたびに調達を行う構造そのものが、事業活動の中で金融が継続的に作動する構造へ変わり始めている。

その結果、企業金融からは説明、交渉、接続といった手続きが消えていく。一方で最後まで残るのは、不確実な未来に対して現在の資金を先行させる判断である。資金調達が独立業務でなくなるほど、CFOは資金を集める人から、企業の未来と金融を結び付ける人へ変わっていく。

企業の歴史を振り返ると、資金調達は常に経営者の重要な仕事だった。工場を建てるための資金をどう確保するか。新製品の開発資金をどこから調達するか。景気後退期に資金繰りをどう維持するか。企業が成長するときも、危機を乗り越えるときも、その背後には資金調達という課題が存在した。だからCFO（Chief Financial Officer、最高財務責任者）という役割も発展してきた。銀行と交渉する。投資家と対話する。資本市場へアクセスする。企業金融とは資金を集めることであり、CFOとはそのための専門家である。その理解に大きな異論はないだろう。

しかし、その前提は変わり始めている。AIは与信判断を自動化し、企業ごとの資金需要を予測するようになった。ブロックチェーンは契約や信用確認の仕組みを書き換え始めている。企業と投資家、あるいは金融機関を結び付けるデジタルなプラットフォームも急速に広がりつつある。さらに、企業金融そのものを業務プロセスへ組み込む埋め込み型金融（Embedded Finance）という考え方も現れ始めた。企業金融は単に効率化されるのではない。資金調達は、必要なときに都度行う独立した業務ではなくなりつつある。

もし資金調達が独立した業務でなくなるとしたら、それは何を意味するのだろうか。企業金融は不要になるのだろうか。CFOの役割は縮小するのだろうか。本稿で考えたいのは、テクノロジーの進歩そのものではない。企業金融とは何のために存在してきたのか。そしてAIや埋め込み型金融によって、企業金融から何が消え、何が残るのか。その先にあるCFOという仕事の再定義について考えてみたい。

企業金融とは何のために存在してきたのか

企業金融というと、多くの人は資金調達を思い浮かべる。銀行から融資を受ける。社債を発行する。株式市場で資金を集める。投資家に事業の将来性を説明する。確かにそれらは企業金融の重要な機能である。しかし、それらは企業金融の本質ではない。

企業が工場を建設するとき、その工場はまだ存在していない。新製品を開発するとき、その製品が市場で成功する保証もない。海外進出を決断するときも、その投資が将来どれだけの利益を生むかは誰にも分からない。それでも企業は現在において投資を行い、人を採用し、設備を導入する必要がある。成果は未来に現れる。しかし資金は現在必要になる。この時間差こそが企業金融の出発点である。

企業金融はしばしば「資金を集める機能」として理解されてきた。しかし実際に企業が向き合っているのは、資金そのものではない。問題は、まだ現れていない未来をどう現在につなぐかである。銀行が融資を行うのも、投資家が株式を購入するのも、現在の数字だけを見ているからではない。その企業が将来生み出すキャッシュフローや成長可能性を評価しているからである。企業もまた事業計画や戦略を通じて、自らが実現しようとする未来を説明し続けている。

融資審査、格付、デューデリジェンス、投資家説明会といった活動も違って見えてくる。それらは資金を集めるための手続きではない。将来の成果がまだ存在していないにもかかわらず、その将来に対して現在の資金を接続するための仕組みである。企業金融とは、資金を集めることそのものではなく、成果がまだ確定していない未来を現在の資金へ接続する機能なのである。

この定義に立つと、近年のAIやブロックチェーン、金融プラットフォームの進化も別の意味を持ち始める。それらは資金の量を増やしているわけではない。企業金融が長年担ってきた、未来と現在の資金を結び付ける仕組みそのものを変えようとしているのである。

資金調達を難しくしていたものは何か

市場に資金が存在していても、すべての企業が同じように資金へアクセスできるわけではない。資金調達の難しさは、資金の総量だけでは決まらない。企業が実現しようとする未来を資金提供者がどこまで理解できるか、その実現可能性をどう評価できるかによって、資金へのアクセスは大きく変わる。

銀行も投資家も企業の未来を見ることはできない。新工場が利益を生むのか、新製品が市場に受け入れられるのか、新規事業が成長軌道に乗るのかは、誰にも分からない。企業はその不確実な未来に先行して投資しようとするが、資金提供者は資金を投じる前に、その未来がどこまで実現可能なのかを見極めようとする。企業金融を難しくしてきたのは、この両者の間にある認識の隔たりだった。

企業は自らの将来性を事業計画や財務予測として示し、金融機関や投資家はその前提を検証する。市場の成長性、競争環境、収益構造、キャッシュフロー、経営能力など、確かめるべき対象は多岐にわたる。それでも未来を完全に証明することはできないため、情報を集め、説明を重ね、条件を調整し、リスクを分担できる形へ整える作業が必要になる。資金調達を難しくしていたのは、未来を理解し、資金を投じられる状態へ整えるまでに生じる摩擦だった。

AI、ブロックチェーン、金融プラットフォームが変えようとしているのも、この摩擦である。AIは企業の取引やキャッシュフローを継続的に分析し、将来の資金需要やリスクを推定する。デジタルな信用情報基盤は、企業情報の収集と確認を容易にする。金融プラットフォームは、企業と多様な資金提供者との接続を広げる。これらの技術は市場の資金量を増やすのではなく、企業の未来を理解し、評価し、資金供給へつなげるまでの時間とコストを小さくする。

企業金融は、資金提供者からは見えない企業の未来を、評価可能な状態へ変えるために多くの仕組みを発達させてきた。その摩擦が技術によって小さくなれば、資金調達は速くなるだけではない。資金が必要になるたびに説明と審査を繰り返すという、これまでの資金調達のあり方そのものが変わり始める。

資金調達は独立業務でなくなる

従来、企業は資金需要が発生してから金融機関や投資家と向き合っていた。新たな投資が必要になる。運転資金が不足する。設備増強が必要になる。その時点で事業計画や説明資料を準備し、審査や交渉を経て資金を調達する。事業活動と資金調達は別々のプロセスとして存在し、現場が事業を動かした後に企業金融が動いていた。

近年の技術は、この前後関係を変え始めている。AIは日々の取引データやキャッシュフローを継続的に分析し、将来の資金需要を予測する。企業情報は常に更新され、資金提供者は必要な情報へ随時アクセスできるようになる。金融プラットフォームを通じた金融機関や投資家との接続も常態化する。資金が必要になってから調達を始めるのではなく、事業活動が続く間、資金供給の判断も継続的に行われるようになる。

この変化をさらに進めるのが埋め込み型金融である。埋め込み型金融がもたらすのは、企業金融の単なるデジタル化ではない。受注、納品、請求書の承認といった事業上の出来事が、そのまま資金供給を起動する仕組みである。企業は資金調達のために別途申請し、審査や契約を待つ必要がなくなる。企業金融は業務の後工程ではなく、事業活動の内部で継続的に作動する機能へ変わっていく。

資金調達が不要になるわけではない。企業は引き続き、投資資金、運転資金、成長のための資本を必要とする。変わるのは、資金が必要になるたびに独立した調達手続きを起動するという構造である。資金需要の把握、企業情報の確認、資金提供者との接続、契約の執行が事業活動に組み込まれれば、資金調達は案件ごとに完結する業務ではなくなる。

企業金融は、事業活動から切り離された専門業務から、事業を動かす基盤へ近づいていく。資金は必要になってから集めるものではなく、事業活動の変化に応じて供給されるものになる。その構造が実現するとき、企業金融部門が一件ずつ担ってきた仕事の多くは、その役割を終えることになる。

企業金融から何が消えるのか

企業金融から消えていくのは、資金調達に付随してきた手続きである。企業の状況を把握するための情報収集や分析、資金提供者への説明、資金調達のたびに繰り返される条件交渉、契約管理、金融機関や投資家との接続である。これらは企業金融の中心業務として存在してきたが、今後はその位置づけが変わっていく。

企業活動そのものがデータ化され、情報が継続的に更新されるようになれば、企業の状況を把握するために資料を集め直す必要は小さくなる。契約条件があらかじめシステムに組み込まれれば、定型的な取引のたびに交渉を繰り返す必要もなくなる。金融プラットフォームを通じた接続が常態化すれば、資金提供者を案件ごとに探す作業も縮小していく。

その結果、資金調達に付随してきた業務は、一件ごとの処理から、事前に定められたルールの適用へ移行する。企業金融の現場も、個別案件を処理する場所から、継続的に作動する仕組みを運営する場所へ変わっていく。

AIやブロックチェーン、金融プラットフォームが変えているのは企業金融そのものではない。企業金融を成立させるために必要だった確認、接続、交渉、執行といった工程である。企業金融の未来を「財務の自動化」と表現すると、本質を見誤る。自動化されるのは企業金融ではなく、その周囲に積み上がっていた作業だからである。

手続きが企業金融の中心でなくなったとき、最後まで残るものは何なのだろうか。その答えは、技術では代替できない領域にある。

企業金融から何が消えないのか

AIは膨大なデータを分析し、人間よりも速く将来を予測できる。取引やキャッシュフローの変化から資金需要を捉え、過去の事例からリスクを推定する精度も高まっていく。しかし、AIが行っているのは未来を作ることではない。観察可能な情報から、起こり得る未来を推定することである。

企業が直面する重要な経営判断には、そもそも正解が存在しない。新市場へ進出するべきか。新技術へ投資するべきか。まだ顧客も収益モデルも確立していない事業へ踏み出すべきか。過去の延長線上にある未来であれば、データから推定できるかもしれない。しかし企業が成長するときに選ばなければならないのは、しばしば過去には存在しなかった未来である。

企業金融から消えないのは、この不確実な未来である。銀行や投資家も、未来を完全に理解した上で資金を提供してきたわけではない。未来が分からないことを前提に、それでも資金を投じられる条件を組み立ててきた。融資も投資も、企業の未来に対する仮説の上に成立している。技術が進歩しても、その仮説が事実に置き換わることはない。

企業には、どの未来を事業として構想するのか、その未来にどの程度の資金を先行させるのか、どの前提が崩れたときに見立てを修正するのかという判断が残る。重要なのは、どの未来に資金を先行させるのかという選択である。手続きが縮小するほど、その判断は企業金融の中心へ現れてくる。

資金調達の手続きが企業活動の中へ組み込まれたとしても、不確実な未来は消えない。だから最後まで残るのは、未来に対する仮説と、その仮説に基づいて資金を先行させる判断なのである。

CFOは企業と金融の接続を設計する

資金調達が独立した業務でなくなれば、CFOの仕事は小さくなるのではなく、企業金融の中心へ近づいていく。これまでCFOは、銀行と交渉し、投資家と対話し、資金繰りを管理し、資本構成を考える専門家として理解されてきた。しかし、これらは企業が描く未来を実現するための手段であり、目的ではない。手続きが事業活動へ組み込まれていくほど、CFOには企業が選ぶ未来と金融をどう結び付けるのかという仕事が残る。

最初の仕事は、企業が目指す未来を金融が理解できる形へ翻訳することである。事業部門が市場開拓や技術獲得、事業拡大を語っても、それだけでは金融は動かない。顧客を獲得するまでにどれだけの先行投資が必要なのか。売上が立つまでにどの程度の運転資金を要するのか。生産能力、人材、開発、販売網へ、いつ資金を投じるのか。想定した成長が実現しなかった場合、どこまでの損失を受け入れるのか。CFOは事業の構想を、キャッシュフロー、資金需要、投資回収、損失可能性の構造へ翻訳する。翻訳しているのは数字ではなく、その数字の背後にある経営の見立てである。

この仕事は予算配分とも異なる。既存事業の収益を優先するのか、短期利益を犠牲にしてでも新規事業へ資金を先行させるのか。需要が確定してから設備を増強するのか、競争に先んじるために供給能力を先に持つのか。重要なのは資金をどう配分するかではなく、企業が選んだ未来を実現するために、どの順序で資金を先行させるかである。予算は管理のための上限ではなく、経営の仮説を実行へ移すための設計図になる。

投資判断においても、CFOは採算を審査するだけではない。新規事業や技術投資には、確立した市場価格も安定した需要予測も存在しないことが多い。現在価値や投資回収期間を計算できても、その結果は前提によって大きく変わる。CFOが見るべきなのは計算結果そのものではなく、その投資がどの前提に依存し、何が確認できれば次の資金投入へ進み、何が崩れれば計画を見直すのかである。投資判断とは実行の可否を決めることではなく、仮説の検証に合わせて資金投入を段階的に進めることなのである。

M&Aでも同じである。買収価格を算定し、調達手段を決め、財務影響を試算するだけでは十分ではない。顧客基盤なのか、技術なのか、人材なのか、市場参入経路なのか。何を獲得しようとしているのか。その価値をどの指標で確認するのか。追加投資を行う条件は何か。仮説を修正する条件は何か。CFOは買収を成立させるだけではなく、買収後の価値創造と資金投入の条件を設計しなければならない。

事業撤退や縮小の局面でも、CFOは損失を計算するだけではない。利益率や資本効率だけで判断すれば、将来の中核事業に必要な投資まで切り捨てる可能性がある。一方で、戦略的重要性という言葉だけで資金供給を続ければ、当初の仮説が崩れた事業を温存することになる。CFOは短期的な業績悪化と事業仮説の崩壊を区別しなければならない。どの変化を見立ての修正条件とするのかをあらかじめ定めることで、資金を止める判断さえも次の選択肢を守るための意思決定になる。

埋め込み型金融が普及すると、こうした経営上の考え方が金融の作動条件として直接組み込まれるようになる。どの顧客からの受注を信用の根拠とするのか。どの在庫増加を成長に向けた投資とみなし、どの増加を需要減速の兆候とみなすのか。どの変化が起きたときに資金供給を継続し、停止するのか。これまで案件ごとに行っていた判断の一部は、データとルールによって継続的に実行される。そのときCFOに問われるのは、個別の資金供給を承認することではなく、何を根拠に金融を動かすのかという判断基準を設計することである。

ただし、すべてをルールへ置き換えることはできない。過去に存在しなかった市場への参入、新しい技術への投資、事業モデルの転換、大きな環境変化への対応は、既存データだけでは判断できない。どこまでを自動判断に委ね、どの局面で人間が判断を引き取るのか。どの前提が崩れたときに通常のルールを停止し、経営として再判断するのか。自動化の範囲だけでなく、その限界と介入点を設計することもCFOの仕事になる。

資本市場との対話も変わる。現在の業績を説明し、調達条件を改善することが中心ではなくなる。企業がどの未来を選び、何を根拠に資金を先行させ、どの条件で見立てを修正するのかを示すことが重要になる。投資家が知りたいのは成長目標の大きさだけではない。その成長へ至る資金投入の道筋と、想定が外れたとき経営がどう動くかである。CFOは企業の未来を魅力的に語る人ではなく、経営の仮説と金融の作動条件を結び付ける人になる。

AIや埋め込み型金融によって、CFOの仕事がなくなるわけではない。小さくなるのは、企業金融の周囲に蓄積してきた調達手続きである。企業の未来を金融へ翻訳し、資金を先行させる順序を設計し、金融が作動する条件を定め、自動判断と人間判断の境界を設計する。資金調達が独立業務でなくなるほど、こうしたCFO本来の仕事が前面に現れてくる。

企業金融の未来

企業金融の未来は、資金調達手法が高度化する未来ではない。企業が資金を必要とするたびに説明と審査を繰り返し、個別に調達する構造は、事業活動の中で金融が継続的に作動する構造へ変わっていく。

しかし、未来が不確実であるという事実は変わらない。企業はどの市場に挑戦するのか。どの技術へ投資するのか。どの事業を伸ばし、どの事業から撤退するのか。何を成長の兆候と捉え、どの変化を見立ての修正条件とするのか。そうした判断に正解はない。

だから企業は、未来を選び、その未来に現在の資金を先行させ続けなければならない。資金調達の手続きが企業活動の中へ溶け込むほど、その判断は見えやすくなる。

企業金融の未来とは、資金調達の未来ではない。企業がどの未来に賭け、その未来に対してどのような条件で資金を先行させるのか。その判断が、企業の中心へ戻ってくる未来である。

ローランド・ベルガー 企業変革支援チーム

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