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R&D: In der Krise erfolgreicher? Investitionen in Innovation lohnen sich

R&D: In der Krise erfolgreicher? Investitionen in Innovation lohnen sich

16. Juni 2021

Wie man aus Krisen lernt, die Innovationsrendite zu steigern

Laufende Projekte werden on hold gesetzt oder gleich ganz gestoppt, neue erst gar nicht gestartet, weil das Geld knapp ist oder notwendige Materialen fehlen: Es gibt viele gute Gründe, warum Innovationen in der Krise nicht gerade Hochkonjunktur haben.

Krisen und Rezessionen können den Innovationserfolg von Unternehmen beflügeln, weil Projekte mit unklarem Nutzen konsequenter beendet werden und stärker auf Effizienz geachtet wird.
Krisen und Rezessionen können den Innovationserfolg von Unternehmen beflügeln, weil Projekte mit unklarem Nutzen konsequenter beendet werden und stärker auf Effizienz geachtet wird.
"Krisen können einen positiven Einfluss auf die Innovationsfähigkeit von Unternehmen haben. Denn ist der Leidensdruck erst groß genug, verwandelt sich so mancher bislang unbewegliche Tanker blitzschnell in ein agiles Schnellboot. Es geht darum, jetzt die Weichen zu stellen, um von diesen Erkenntnissen zu profitieren, solange sie noch in den Köpfen der Menschen sind."
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Wenig verwunderlich also, wenn verschiedene Untersuchungen den Schluss nahelegen, dass dies auch in der Covid-19-Pandemie so war (bzw. noch ist). So berichtet in einer Umfrage der Expertenkommission Forschung und Entwicklung allenfalls eine Minderheit der Befragten mit R&D-Verantwortung von neu initiierten Projekten. Personalengpässe und fehlende digitale Reife tragen ein Übriges zur insgesamt eher negativen Innovationsbilanz bei.

Dabei zeigt sich insgesamt ein zweigeteiltes Bild: Während viele traditionelle Akteure selbst ihre Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten gleich zu Beginn der Pandemie herunterfuhren, wusste eine andere Gruppe die neue Situation durch aktives Investieren in neue Produkte und Lösungen durchaus zu ihrem Vorteil zu nutzen. Zu dieser erfolgreicheren Gruppe zählten nicht nur Medizintechnikhersteller oder die Pharmaindustrie, die in Rekordzeit mit Desinfektionsmitteln, Beatmungsgeräten, Masken oder Impfstoffen auf den Markt kamen, sondern auch einige zukunftsweisende Akteure, die ihre Innovationsaktivitäten in der Krise fokussierten und neu ausrichteten.

Wer in der Krise investiert, steht später besser da

Historisch gesehen sind wegweisende Innovationen gerade nach besonders schweren Zeiten kein neues Phänomen. Ganz im Gegenteil:

Sowohl nach der Depression der 1930-er Jahre als auch nach dem Ölpreisschock, dem Platzen der Dotcom-Blase oder der Finanzkrise gelang es forschungsfreudigen Unternehmen, mit ihren Neuerungen erfolgreiche Coups zu landen.

Der Umgang mit Forschung & Entwicklung in Krisen und Rezessionen scheint geradezu ein Erfolgsfaktor für deren Überwindung zu sein. Kurz gesagt lässt sich der Mechanismus auf folgende Formel bringen: Je stärker antizyklisch investiert wird, desto weniger Personal muss das Unternehmen in und nach der Krise entlassen. Und: Je intelligenter die Ausgaben für Forschung und Entwicklung , desto größer das spätere Umsatzplus.

Krisen haben „reinigenden“ Charakter

Soweit, so gut. Doch wie gelingt es, schwere Zeiten für eine bessere Zukunft zu nutzen? Wie kommt es zu der höheren Innovationsrendite und was können Unternehmen von denen lernen, die die Rezession gut überstanden haben?

Um das herauszufinden, haben wir fünf Thesen formuliert. Diese wurden in Interviews mit den CTOs und R&D-Verantwortlichen von 50 Unternehmen aus verschiedenen Branchen diskutiert und bestätigt:

  • These 1: In der Krise steigt die Bereitschaft, Projekte zu stoppen. Wenig aussichtreiche Vorhaben, „nice-to-have“-Projekte und „Spielwiesen“ einzelner Abteilungen werden in Phasen großen wirtschaftlichen Drucks in der Regel konsequenter und schneller beendet.
  • These 2: Krisen erlauben Effizienzgewinne und Kostensenkungen. Durch die Reduktion administrativer Aufgaben und die Freisetzung weniger qualifizierter Mitarbeiter lassen sich Effizienzgewinne von 10 bis 15 Prozent erzielen, die für die Umsetzung strategisch relevanter Projekte frei werden.
  • These 3: Krisen verbessern die Innovationsrendite, weil Projekte stärker daraufhin hinterfragt werden, wo ihr Mehrwert liegt. Gleichzeitig nutzen viele Unternehmen die dann oft (kosten-) günstige Gelegenheit für Akquisitionen oder für neue Partnerschaften.
  • These 4: Krisen fördern neues Denken und neue Arbeitsweisen. Lange geplante Neuerungen wie agiles und remote Arbeiten, eigenverantwortliche Teams und mehr Vertrauen in Mitarbeiter und Lieferanten lassen sich in Ausnahmesituationen - einfach aus schierer Notwendigkeit – oft leichter durchsetzen als im regulären Betrieb.
  • These 5: Krisen ermöglichen radikalere Umsetzung. Schnellere Entscheidungen, höhere Risikobereitschaft, Offenheit für Zwischenlösungen und dadurch wesentlich motiviertere Mitarbeiter: In der Not werden neue Ideen plötzlich in Rekordgeschwindigkeit umgesetzt.

Der Schlüssel zur erfolgreichen Überwindung der Krise liegt nach unserer Erfahrung maßgeblich in diesen vier Bereichen:

  1. Resiliente Portfolios: Produktdiversifikation und neue Produkte, die die Krise unmittelbar angehen (z. B. Sprühdesinfektionsmittel in der Corona-Krise) sind jetzt genauso wichtig wie strikte Wertorientierung durch die Priorisierung von F&E- und Innovationsprojekten mit hohem Business-Impact. Auch antizyklische Investitionen haben sich bewährt. Deswegen sollten Unternehmen Budgets für Start-ups und Innovationen gerade dann bereitstellen, wenn andere zögern oder sich zurückziehen.
  2. Schnelle Entscheidungen: Beschleunigen Sie die Entwicklung, indem Sie Ihren Teams ermöglichen, Herausforderungen zur Krisenbewältigung in weitaus kürzerer Zeit als sonst üblich anzugehen. Fördern Sie Co-Entwicklung, indem Kunden und andere Partner vom ersten Tag an einbezogen sind.
  3. Ergebnisorientiertes Denken: Ermutigen Sie Projektsponsoren und -owner, ihre Projekte selbstreflexiv zu hinterfragen. Scheitern gehört dazu und führt zu hohen Lernkurven. Ganz wichtig ist auch eine neue Vertrauenskultur: Räumen Sie Partnern innerhalb und außerhalb der eigenen Abteilung mehr Freiheiten ein und vertrauen Sie darauf, dass sie diese wertschätzen.
  4. Optimierte Belegschaft: Echte Kostensenkung erfordert grundlegenden Neubeginn statt schrittweiser Reduzierung. Zero-based-Ansätze sind deswegen jetzt die richtige Wahl. Krisen sind außerdem der beste Zeitpunkt, um Upskilling-Projekte umzusetzen und die Produktivität von High-Performern gezielt zu nutzen.

„New Normal“ für R&D: Was kommt, was bleibt?

Irgendwann ist jede Krise zu Ende. Doch welche Entwicklungen der vergangenen Monate werden den Forschungs- und Entwicklungsbereich langfristig prägen?

Klarheit, Konsequenz, Geschwindigkeit und Vertrauen werden nach unserer Überzeugung – und der unserer Gesprächspartner – weiterhin zentrale Werte einer leistungsfähigen R&D-Organisation sein. Aber auch in der konkreten Umsetzung von Innovationsprojekten wird es zu einer Neuausrichtung kommen. Übrigens haben auch wir selbst unsere Vorgehensweise in Innovations- und Transformationsprojekten entsprechend der Studienergebnisse angepasst.

So spielen Faktoren wie Resilienz oder Flexibilität seitdem in der Analysephase eine deutlich größere Rolle. In der Konzeptphase werden mehr radikale Szenarien modelliert und extreme Ambitionen betrachtet. Auch das Denken und Planen in größeren Zusammenhängen und Ökosystemen stärkt die Krisenresilienz von Unternehmen. Waren Implementierungsphasen früher häufig von detaillierten Vorgaben geprägt, die die Mitarbeiter mehr oder minder stur umzusetzen hatten, werden diese künftig deutlich interaktiver, agiler und veränderbar sein. Schließlich ändern sich die Umstände heute einfach zu schnell, als dass eine einmal beschlossene Lösung am Ende auch wirklich Optimum ist.

Wenn Sie Interesse haben, an weiteren R&D-Veranstaltungen teilzunehmen oder weiteres Material zu diesem Thema erhalten möchten, wenden Sie sich bitte an Steffen Gackstatter.

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