企業文化は、変えられるのか

By 田村 誠一

企業文化の変革は、多くの企業で重要な経営課題として位置づけられている。価値観の再定義や行動指針の浸透、組織風土改革などに取り組む企業は少なくない。しかし、文化変革そのものが競争力の向上や事業変革につながったと実感する企業は決して多くない。企業文化は、本当に変えられるものなのだろうか。

本稿では、企業文化を理念や価値観ではなく、企業が競争環境の中で獲得してきた行動原理として捉え直す。その上で、文化を変革の対象とみなす従来の発想に対し、文化は組織の仕組みや競争環境への適応の結果として形成されることを示す。さらに、変革やM&Aにおいて問われるべきは文化の統一ではなく、異なる文化がそれぞれの競争力を発揮できる組織の設計であることを論じる。

企業文化を変えたい。そう語る企業は少なくない。経営計画には「挑戦する文化をつくる」と書かれ、変革プログラムでは「主体性のある組織」が掲げられる。社員意識調査では組織風土が議論され、経営会議では価値観浸透の施策が検討される。企業文化は、いまや経営アジェンダの常連になった。

それにもかかわらず、文化変革によって会社が大きく変わったという実感を持つ人は多くない。新しいバリューが制定され、行動指針が見直されても、数年後に振り返れば現場が抱える悩みは意外なほど変わっていない。

実際に大きな変革を成し遂げた企業ほど、「文化を変えた」ことを成功要因として語らない。新しい市場を獲得した企業は事業モデルの転換を語り、収益構造を変えた企業は顧客との関係変化を語る。経営を立て直した企業は意思決定の仕組みや組織構造の見直しを語る。そして後から振り返ったときに、「結果として文化も変わった」と語られる。

文化を変えたから変革が起きたのか。それとも、事業や組織の変化の結果として文化が変わったのか。

多くの企業は文化を変えようとしている。しかし、本当に変わっているのは文化なのだろうか。企業文化とは何なのだろうか。そして企業文化は、本当に変えられるのだろうか。

企業文化とは、「この会社で正しいとされる行動原理」である

企業文化とは何か。この問いに対して、多くの企業は理念や価値観を挙げる。「顧客第一」「挑戦」「誠実」「チームワーク」といった言葉が並び、それらが企業文化を表していると説明される。しかし、実際に人々の行動を規定しているのは、それほど理念的なものではない。現場で日々問われているのは、何が評価され、どのような判断が歓迎され、どのような行動が報われるのかという現実である。

新しく組織に入った人は、その会社の建前を学ぶ。しかし適応しようとするときに観察するのは現実である。どのような人が昇進しているのか。誰の意見が採用されるのか。失敗した人はどのように扱われるのか。人はそうした組織の反応を見ながら、「この会社ではこう動くのが正しい」という感覚を身につけていく。

企業文化とは、その感覚である。理念でも価値観でもない。この会社で成果を上げ、評価されるために共有された行動原理である。そしてその行動原理は、意思決定、人事評価、日々の仕事の積み重ねを通じて組織の中に定着していく。

慎重な判断をする人が評価される組織では、人々は自然と慎重になる。まず動く人が評価される組織では、人々は挑戦するようになる。違うのは社員の性格ではない。その組織がどの行動を合理的な選択にしているかである。

企業文化を理解するために見るべきなのは、経営者が何を語っているかではない。組織が何を評価しているかである。文化とは空気でも精神論でもない。長い時間をかけて獲得した行動パターンの集積であり、その会社なりの成功法則の凝縮なのである。

「良い文化」という言葉は、なぜ意味を持たないのか

企業文化を語る場では、「良い文化をつくりたい」という言葉が頻繁に使われる。挑戦する文化、主体性のある文化、顧客志向の文化、スピードを重視する文化。こうした言葉は疑われることなく肯定的に受け止められ、多くの経営者もまた、それらを目指すべき理想像として語る。

しかし、その前提は本当に正しいのだろうか。例えば、航空機メーカーや医薬品企業にとって、「まずやってみよう」という文化は望ましい文化なのだろうか。失敗から学ぶことは重要であっても、一度の失敗が人命や社会インフラに深刻な影響を及ぼす領域では、慎重さや検証の徹底こそが競争力になる。一方で、変化の激しい事業環境では、同じ慎重さが機会損失につながることもある。

同じ行動原理が、ある環境では強みとなり、別の環境では弱みになる。このことは、自動車業界のサプライヤーを見ても分かる。しばしば「言われたことを着実にやる文化」は保守的だと評される。しかし、高品質な製品を安定供給することが競争力になる世界では、その行動様式こそが強みである。そこにあるのは怠慢や保守性ではなく、その事業環境の中で合理的だった選択の蓄積である。

多くの文化論は、無意識のうちに善悪の議論になっている。挑戦する文化は善である。慎重な文化は悪である。しかし、市場も顧客も競争条件も異なる以上、その基準をあらゆる企業に当てはめることはできない。

慎重な文化には慎重な文化が生まれた理由がある。挑戦を避ける文化にも、その行動が合理的だった歴史がある。縦割りの強い組織にも、品質や専門性を守ってきた背景がある。良い文化など存在しない。存在するのは、その事業環境に適した文化と、そうでない文化だけである。

企業文化は組織の歴史と環境への適応の結果である。にもかかわらず、多くの企業は文化そのものを変えようとする。なぜ文化変革は繰り返し語られながら、期待された成果に結び付かないのだろうか。

文化は変えられない、変わるのである

文化は変えられない。少なくとも直接には変えられない。

企業文化は、経営者が望んだから生まれるわけではない。社員がそうありたいと願ったから定着するわけでもない。文化は、人々が日々の仕事の中で経験している現実の積み重ねによって形成される。何が評価されるのか。誰が意思決定するのか。どのような行動が報われるのか。その繰り返しの中で、人々は組織のルールを学習していく。

「挑戦する文化をつくりたい」という企業は多い。しかし、その一方で失敗した案件の責任を厳しく追及し、予算未達を強く問題視し、過去に実績のある選択肢を高く評価するのであれば、人々は何を学習するだろうか。経営メッセージではなく、実際に評価されているものによって人は行動を変える。

「主体性を持て」と言いながら、重要な意思決定は上司の承認がなければ前に進まない。「顧客起点になれ」と言いながら、評価されるのは予算達成率である。「挑戦しろ」と言いながら、失敗した案件の責任は個人に帰属する。こうした組織では、人々は経営の言葉よりも組織の現実を信じるようになる。そして、言葉とは別の行動ルールが組織の中に定着していく。

新しいバリューを定義し、行動指針を作り、研修やワークショップを実施しても、人々が向き合う現実が変わらない限り行動は変わらない。組織が評価するものも、意思決定の仕組みも、責任の取り方も変わらないのであれば、現場にとっては何も変わっていないのと同じだからである。

人はメッセージに適応するのではない。現実に適応する。行動を生み出している現実を変えないまま、文化だけを変えようとしている限り、文化変革は繰り返されても定着しない。

文化が変わった企業は、文化を変えようとしていたわけではない。変わった事業環境に適応するために、組織の仕組みを変えていた。そして後から振り返ったときに、「結果として文化も変わった」と語られる。

文化を生み出している現実が変われば、文化もまた変わる。しかし多くの企業は、文化そのものを変えようとする。その発想は日本企業において、とりわけ強く現れる。

日本企業が苦手なのは、文化統合ではなく文化共存である

文化を語るとき、日本企業には一つの特徴がある。それは、組織は一つの文化であるべきだという強い前提である。経営統合でも組織改革でも、中期経営計画でも、繰り返し語られるのは一体感である。同じ価値観を共有し、同じ方向を向き、同じ文化のもとで行動することが理想とされる。「One Company」「ワンチーム」「グループ一体経営」といった言葉が好まれるのも、その延長線上にある。

しかし、一つの企業の中には、もともと異なる仕事が共存している。研究開発と量産工場は違う。新規事業と既存事業は違う。国内事業と海外事業も違う。それぞれが向き合う顧客も、市場環境も、競争条件も異なる。異なるゲームを戦っている以上、本来求められる行動原理も異なるはずである。

新規事業に求められるのは探索である。不確実な状況の中で仮説を立て、試し、失敗しながら学習しなければならない。一方、量産事業に求められるのは再現性である。同じ品質を、同じコストで、同じ納期で実現し続けることが価値になる。前者では試行錯誤が競争力になり、後者では標準化が競争力になる。同じ文化が両方に最適であるはずがない。

ところが多くの企業は、この違いを統一されるべき差異として捉える。挑戦を重視するなら全社で挑戦を重視するべきだと考える。品質を重視するなら全社で品質を重視するべきだと考える。組織の中に異なる行動原理が存在することを、未成熟な状態や統制不足の状態として受け止めてしまうのである。

その結果として起きるのは、文化の衝突ではなく文化の画一化である。新規事業には挑戦を求めながら、既存事業と同じ評価制度を適用する。スピードを求めながら、全社共通の意思決定プロセスを課す。市場を切り拓くことを期待しながら、成熟事業と同じ管理ルールを適用する。こうして探索に必要な行動原理は失われる。一方で、既存事業が持っていた再現性や効率性も十分には発揮できなくなる。その結果として生まれるのは、どちらのゲームにも最適化されていない中途半端な組織である。

多くの企業を動けなくしているのは文化の弱さではない。長年成功を支えてきた行動原理の強さである。異なる文化を持つ人材を採用しても、やがて既存文化への適応が求められる。新しい事業を立ち上げても、時間とともに既存組織の管理原理へと回収されていく。

起きているのは文化不足ではない。一つの文化を組織全体へ適用しようとすることである。異なる事業が存在するなら、異なる文化が存在しても不思議ではない。それぞれの文化がそれぞれの競争環境に適応しているのであれば、その差異は競争力の源泉である。一つの文化を組織全体に適用することよりも、異なる文化がそれぞれの領域で機能できる状態を維持する方が重要になる。

日本企業が苦手なのは、文化統合ではない。異なる文化が共存している状態を受け入れることである。文化が複数存在する状態を不完全だと捉える限り、企業は繰り返し「文化を揃える」ことに力を使う。しかし、多様な事業が同居する時代に求められるのは、文化の同一性ではない。異なる文化を抱えたまま成果を生み出す組織運営である。

M&Aにおける「文化統合」という幻想

M&Aの議論になると、ほぼ必ずと言ってよいほど文化統合が語られる。買収や経営統合の成否を左右する重要要因として文化の違いが挙げられ、PMI（Post Merger Integration）では共通ビジョンや共通バリューの策定、相互理解のための対話が進められる。しかし、その前提には違和感が残る。

そもそも買収の対象となる企業は、異なる顧客を持ち、異なる競争環境で戦い、異なる方法で成果を上げてきた存在である。だから文化の違いは価値観の違いではない。勝ち方の違いである。品質と再現性によって競争優位を築いてきた企業と、スピードや市場適応力によって成長してきた企業では、異なる文化が存在して当然である。

にもかかわらず、多くのPMIでは文化の違いそのものが問題視される。そして、その違いを小さくすることが統合の目的になっていく。しかし、それは奇妙な話でもある。買収されるまで異なる文化を維持できたということは、それぞれの文化が競争力を持っていたということだからである。なぜ文化が違うのかではない。どの文化がどの競争力を支えてきたのかである。

多くの企業が文化統合と呼んでいるものの大半は、文化の統合ではない。統合後の企業が機能するために揃えなければならないのは、意思決定ルールであり、権限構造であり、評価制度であり、ガバナンスである。誰が意思決定するのか。何を評価するのか。どの数字を追うのか。どのプロセスに従うのか。経営として統一しなければならないのは、まずこうした統治の仕組みである。

文化統合を語り始めた瞬間に、議論の焦点は構造から価値観へ移る。本来議論すべきは意思決定ルールや権限配置であるにもかかわらず、関心は理念や価値観の共有へ向かう。そして、これまで競争力を支えてきた違いまでもが統合の対象になる。起きているのは文化統合ではない。競争力の希薄化である。

多くのM&Aで実際に起きていることは、文化統合というより統治原理の統一である。買収側のルールが採用され、評価制度が統一され、意思決定プロセスが統一される。その結果として行動様式が変化していく。これは経営として必要なことである。しかし、それは文化同士の融合ではない。もっと率直に言えば、支配構造の確立である。

どの行動原理を残し、どのルールだけを共通化するのか。その問いに向き合わず、文化の違いそのものを統合対象にしてしまえば、これまで競争力を支えてきた強みまで失われかねない。投資判断や経営管理のルールは統一できる。しかし、競争力を生み出してきた行動原理まで同一化する必要はない。

この問題はM&Aだけの話ではない。異なる競争環境には異なる行動原理が必要になる。そのたびに文化を統一しようとするのか、それとも違いを前提に組織を設計するのか。その選択が、変革の成否を左右している。

文化変革も、文化統合も、その根底には「組織は一つの文化であるべきだ」という発想がある。しかし、複数の事業が共存し、異なる市場で競争する企業にとって、必要なのは文化の統一なのだろうか。それとも、異なる文化が共存できる状態を設計することなのだろうか。

変革とは、文化の適用範囲を再設計することである

文化とは、その企業が長年かけて獲得してきた行動原理であり、過去の競争環境への適応の結果である。変革とは文化を作り替えることではない。その文化がどのような競争力を支えてきたのかを理解し、それが機能する領域と機能しない領域を見極めることである。

多くの変革プロジェクトでは、文化そのものが問題として語られる。「保守的な文化を変えたい」「前例主義をなくしたい」「挑戦する文化をつくりたい」。しかし企業が変えたいのは文化ではない。意思決定が遅いこと、新しい挑戦が生まれないこと、部門間の連携が機能しないことである。問題になっているのは行動であり、その行動を生み出している構造である。

品質を支えてきた文化には意味がある。慎重な投資判断を支えてきた文化にも意味がある。それらは企業の競争力そのものである。その行動原理をすべての領域に適用した瞬間、文化は競争力ではなく制約へ変わる。新規事業には新規事業の論理がある。海外事業には海外事業の論理がある。異なる市場には異なる競争条件があり、それぞれに適した行動原理が存在する。

文化変革も、文化統合も、文化同一性への執着も、行き着く先は同じである。組織は一つの文化でなければならないという考え方である。しかし、多角化した事業ポートフォリオを持ち、複数の市場で戦う企業は、一つの文化では動かない。一つの文化ですべてを説明しようとすること自体が、組織の動きを制約し始める。

強い企業は文化を変えようとしていない。自社の文化が何に適応した結果なのかを理解し、その強みを競争力として活かしている。その一方で、異なる競争環境には異なる行動原理が必要であることも理解している。だから文化を否定しない。文化を一つにしようともしない。異なる文化がそれぞれの領域で力を発揮できる状態を維持しようとする。

変革とは文化との戦いではない。文化を一つにすることでもない。異なる文化が共存し、それぞれの競争環境の中で成果を生み出せる状態をつくることなのである。

企業文化は、変えられるのか

文化とは理念や価値観ではない。その企業が長年かけて獲得してきた行動原理である。何が評価され、どのような判断が成功につながり、どのような判断が失敗につながったのか。その蓄積が、「この会社ではこう動くのが正しい」という暗黙のルールを形づくっている。

だから文化は単なる雰囲気ではない。過去の勝ち方の凝縮である。慎重な文化にも理由があり、挑戦を重視する文化にも理由がある。それぞれの企業が置かれた競争環境の中で生き残るために培ってきた合理性が、文化として定着している。

にもかかわらず、多くの企業は文化を変えようとする。そして異なる文化を一つにしようとする。組織改革でも、企業変革でも、M&Aでも、繰り返し語られるのは文化の統一である。しかし、異なる競争環境には異なる行動原理が必要である以上、それらを一つの文化へ収れんさせようとする発想そのものが、組織の可能性を狭めている。

新規事業と既存事業は異なるゲームを戦っている。国内事業と海外事業も同じではない。買収した企業と買収する側の企業も、それぞれ異なる環境の中で成功してきた。その違いをなくすことよりも、その違いがどの競争力を支えているのかを理解することの方が重要である。文化を統一することが目的になった瞬間に、企業は自らの多様性を失い始める。

その文化は何によって生まれたのか。そして、これから何によって勝つのか。競争環境が変われば、必要な行動も変わる。必要な行動が変われば、それを支える仕組みも変わる。その結果として文化もまた変わる。しかし、それは文化を変えた結果ではない。新しい競争環境への適応が、結果として文化を変えるのである。

ローランド・ベルガー 企業変革支援チーム

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